【博雅智慧】德鲁克慧目远眺：技术把人脑点亮还是智慧成就技术

当我问他领导者们如何才能知道什么是必须要做的时，他强调了两件事：询问和倾听。...

作为一位睿智、风趣、见解深刻而又谦逊的导师，德鲁克帮助我们去预见他一直在描绘的“我们还没有看见的远景”。《德鲁克的最后忠告》高度概括了德鲁克极富远见的管理思想，并用这些思想来剖析未来几十年企业应该如何面对严峻挑战和把握重大机会，揭示了德鲁克对当前企业实践、经济变化和发展趋势的深刻洞察力。为赢得未来，德鲁克认为企业必须重视以下五个方面的问题：与客户结成同盟、创新与放弃、发展长期合作关系、吸引和培养知识型员工、建立系统有效的决策机制。



当我开始写有关德鲁克的管理思想并和他分享我自己的观点时，他会向我敞开心扉。我一般会从我的德鲁克思想摘录表中选取其中的一点，和他讨论如何将其应用于21世纪的挑战。他通常喜欢让我在拜访他之前把我的问题先发给他。我会把他的回复记录下来，反复研究，并重新阅读他写过的一些文章，也会打电话给一两个客户验证他的观点。

举例而言，当我们讨论知识工作者时，德鲁克说："当今企业需要知识工作者甚于他们需要企业。这种平衡已经发生变化了。"我打电话给我的朋友、总部设在波士顿的摩立特（Monitor）信息咨询公司的首席知识官艾伦·肯特罗（Alan Kantrow）。艾伦毫不犹豫地说："我们不断地问自己──我们靠什么来留住知识工作者，而不使他们自立门户。我们相信使他们选择留下的不是金钱，而是他们所能获得的机会以及和他们共事的人。"我又打电话给《纽约时报》的副总裁和首席信息官（CIO）戴维·瑟姆（David Thurm）。当首席执行官们纷纷跳槽时，据我所知，戴维却一直没有动摇过他为《纽约时报》工作的念头。当我问他为什么选择为《纽约时报》工作而不是自立门户时，他说："我以能为如此伟大的机构工作感到自豪。"

德鲁克曾经告诉我世上没有不辨是非的愚忠：企业每天都必须争取获得员工的忠诚。戴维同意这一观点，并说《纽约时报》拥有员工的忠诚。我又打电话给其他三位企业的高级经理，问是什么吸引他们仍然留在现在的企业。他们说他们继续留在那里是因为工作的安全性。我猜想是我问的德鲁克式问题促使他们重新进行了思考，因为在那之后，其中的两位就离开了他们原先所在的企业。

在向大大小小的企业提供咨询的过程中，我不断思考企业该如何驾驭这个艰难的新环境，以及根据德鲁克70多年来的观察，哪些经验教训对它们有所帮助。在采访那些我所欣赏的执行官的基础上，我拓展了自己的见解，并和德鲁克一起来分享了这一成果。



2004年8月炎热的一天，在关于是什么成就了杰出领导者的热烈讨论中，德鲁克看着我说："任何处于领导位置的人，所能做的最重要的事就是问自己什么是必须要做的，并且要保证这些必须要做的事情能被他人所理解。"当时，报纸上头版头条关于曾经显赫一时如今却摇摇欲坠的企业报道以及关于泰科（Tyco）、安然（Enron）、阿德尔菲（Adelphi）和世界通信（WorldCom）丑闻的报道铺天盖地。他继续说："你问我为什么有这么多身居要职的人会功败垂成甚或身败名裂，我认为有两个原因。首先是因为他们做自己想做的事，而不是做必须要做的事；其次是因为要使一个人通过交流被他人理解需要很长时间和很大努力。"当我问他领导者们如何才能知道什么是必须要做的时，他强调了两件事：询问和倾听。

德鲁克以其苏格拉底风格而著称，即提问并且只提正确的问题。我曾经让帝杰证券公司（DLJ）的创始人之一丹·勒夫金（Dan Lufkin）回忆20世纪70年代银行成立时他与德鲁克共事的经历。他说，德鲁克总是确保每一个人都关注应该被关注的问题。"他对于我们企业发展的重要性无法用语言表达。他曾经迫使三个雄心勃勃的年轻人熟练掌握回顾反省、前瞻性思考，然后根据实际情况做出正确决策的工作方式。"

实际上，他所有的著作在字里行间都体现着管理的重要性和必要性。由于见证了1930年的欧洲经济衰退，直接激发了他的这些激情。在他看来，20世纪30年代的企业破产和经济崩溃同企业与政府的管理不善有着直接联系。他确信正是由于欧洲经济发展动力的丧失使希特勒得以崛起。

法西斯的兴起只是证实了德鲁克关于任何民主社会都迫切需要大量生机勃勃的企业这一观点。由于没有经济发展的机会，他在1933年写道："欧洲民众首次意识到他们在社会上的生存受到了盲目、非理性和邪恶力量的主宰，而不是受到合理而明智力量的主宰。"他还提到缺乏经济发展的动力将会使人们离心离德，而且会使他们变得极具破坏性。

德鲁克认为经济体系是相当脆弱并相互依存的，在当今全球经济环境下，任一经济体系的崩溃所引起的巨大人力成本与我们更加休戚相关。与此同时，德鲁克还强调，我们都必须增强责任感，努力创建更加美好合理的未来。"人类的价值观、能力和毅力是推动世界前进的动力。简而言之，我们都肩负着推进并促成那些决定我们未来变革的使命。"

德鲁克和我把读者定位为各式各样的人：领导着整个组织的首席执行官；刚刚被授予MBA学位的学生；或是从管理人员培训班上刚结业的人，正在思考那些理论上没有详细阐述的种种现实问题的挑战及其可能的解决方案的人；或是为销售业绩下降而忧心忡忡的中层经理；或是正为业务外包而左右为难的副总裁；或是密切关注来自其他国家或洲的竞争的首席财务官。这些人都有着共同特征：他们想为其企业取得最佳业绩而竭尽所能；他们不希望以牺牲企业的长期发展为代价来获得短期利润；他们希望在自己的职业生涯里取得显著的成就。

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