培训人早报  教练VS引导

教练VS引导，你值得知晓~...

在企业高层主管领导力发展计划(Leadership Development Program for Executive)中，学习的型态已逐渐从讲授演变到教练与引导。这篇文章带你就教练与引导两种技能的应用进行比较。在设计领导力的学习历程，大多数是透过经验、反思而来。

柯尔伯(Kolb,1983)相信，当人们花费时间去思考时，他们会从自己的经历中学习到更多，在“行动-观察-反思”模式(Action –Observation –Reflection Model， A-O-R)中，应用在领导者学习方面，经过了“行动、观察、反思”三个阶段后，其领导能力会得到强化，这就是所谓LDPE的设计基础。

如果一个人只是行动，而不观察行动的后果，或者不对它们的重要性和效力加以反思，那么说他从经验中进行的学习是毫无意义的。所谓经验学习或是行动学习，是学习者透过观察自己行动的后果，以及反思如何可以改变行为而成为更优秀的领导者，他必须重复经过“行动-观察-反思”三个阶段。虽然奥托.夏莫(C.Otto Scharmer) 认为柯尔伯的模式是向过去学习，但是A-O-R的模式并非只是提炼经验，而是强调反思，这和夏莫主张的U型学习仍有相印合之处。

三位领导力学者哈格斯；吉纳特、柯菲在其合写的《领导学-在经验积累中提升领导力》一书中认为，开发领导者有效的方式是经历图1的“经验螺线”[1]。传统的讲授法在传授领导力知识起了很大的作用，但越来越多的课程开始采用个性化反馈法，例如用性格、智力、价值观、兴趣、360度的测评工具对学员的领导力进行评估或要求同侪给予反馈；案例分析法则包括各种领导情境的描述，并作为一种分析领导能力讨论的素材；或者是透过角色扮演法，分配给学员在特定情境下的若干角色，使其更能体会与演练相关技巧；此外，设计模拟和游戏也是一种学习方法，使得学员在游戏中去体验领导情境中的挑战或困难决策问题。

在大量面向企业中高层的领导力学习项目已经将A-O-R模式作为主要的设计理念，将讲授、案例分析、角色扮演、模拟与游戏混和使用，来提高领导者的技能。其中，教练和引导更是符合A-O-R模式的个性化领导力学习设计方式，特别是应用在高管人员的领导力学习项目中。

以下就本文相关的名词略作定义与解释：

关键词：教练所谓教练，是一种激发客户自身寻求解决办法和对策的能力[2]，用在高管人员上，是协助其发挥个人影响力、挑战自我、并改进绩效，以极大化其在组织及人生中的价值。引用史密斯和桑德斯卓姆(Smith& Sandstrom,1999)的看法：“企业主管教练是一对一，催化式(Facilitative，也就是引导式) 的关系，协助对象为企业或组织的高管，教练应以当事人的利益为出发点，着重组织的发展与效益，有助组织效益的提升。”[3]

一对一的教练会谈是最常见的教练形式，也有的企业为了更有效率地运用教练，会采用一对多的团体教练形式，不论哪一种方式，我们通常会用镜子、共鸣板、或是啦啦队长来形容教练的角色，因为它的精神主要在陪伴与支持客户。

关键词：引导所谓引导，是一种协助高管人员以及团队成员相互激荡智慧、促成团体行动的技巧。Facilitation的字根“Facil-”一字，在拉丁文里意味着Easy。因此，Facilitation的英文原意，指的是“使其容易”、“使其便利”、或“使其顺利”。因此引导的功能，就是对人类的活动提供支持，让它变得更容易进行，让事物更易于进展[4]。数据源：普利希拉.威尔森《建导型方法：有所作为的领导艺术》，杜文君等译，P.15，复旦大学出版社(注：有人将引导翻译成建设性的引导，简称建导。)

关键词：领导力素质与能力所谓领导力，简单的说就是影响力，是一种影响追随者行为的行为能力，展开来说就是“对一个有组织的群体施加影响，以推动其实现目标[5]。”我多年的研究认为领导力应该在高管人员身上展现五种行为能力，分别是：

共启愿景：领导者要往哪里去？不仅仅是自己想要去哪里，而是要带领追随者去哪里？企业的未来愿景与成就是需要领导者和追随者共同打造，领导者要有描绘愿景，并激发团队成员改变现状去实现这个共同梦想的能力。

贯彻执行：在追逐梦想与目标的同时，领导者应将目标转化为可执行的任务、流程、时间表、预算，以管理循环—计划(Plan)、执行(Do)、检核(Check)、调整(Action)四大步骤在日常工作落实。

有效交流：攀登高峰是要付出极大的努力的，团队在迈向梦想与愿景的过程中，需要领导者不断的认可、激励和表扬，以拉近现实和目标之间的距离，交流不仅仅是信息的传达和反馈，还包括了情感和心灵的互动。

发展团队：人们参加组织的目的之一是为了获得指导以及自身的成长，而组织的发展也必须靠成员能力的成长，才能传承。发展团队意味着领导者除了关注下属的绩效外，也要培育、辅导他们。

自我管理：领导者只靠头衔和地位是不足以领袖群伦的，还要能以自己的行动赢得人们对你的尊重。领导者必须意识到自己就是组织的行为典范，因此，要以身作则，管理好自己，才能领导他人。

教练的角色更多的是协助高管人员(以下简称客户)向内修炼自己，觉察并增进其对他人影响的行为能力。教练的方法通常是透过一对一或是一对多[6]的教练会谈进行，分为下列步骤：

发现改变的张力(Tension)：改变要有重要性与急迫性，教练透过访谈或是问卷了解到客户最需要改变的行为，才能获得最好的效果。在每次会谈也要确认客户希望探索的主题，使客户觉察到改变的张力。

建立目标(Target)：在教练会谈前，需要客户确认总体会谈的领导力行为目标，而在每次会谈中的目标，也要求客户确认与其总体目标之间的关联性，以保证会谈符合客户最希望达成的效果。

聚焦对话(Focus Conversation)：就客户当下的状态，以倾听、提问、嘉许、鼓励、挖掘、整合等教练手法，引发客户就其经验、案例进行回顾与反思，伴随客户做思绪的厘清、情绪的抒发，以帮助他改变视角、开拓视野，并强化自身解决问题的能力。

觉察制约(Awareness　Inertia)：在教练会谈中，帮助客户觉察到限制性的信念，并重塑解决问题的观点。

行动的第一步(Action)：鼓励客户将观点转换为行动步骤，以落实总体目标的实现，在每次会谈邀请客户做出行动的承诺，特别是第一步要做什么。

支持持续改进(Keep moving)：在每次会谈前协助客户确认行动步骤是否落实，以促使其形成持续性的改进行为。在总体会谈结束后，客户可以不需要依赖教练，而是以自身形成的习惯持续精进。

引导是协助高管人员以及团队成员(以下简称参与者)，以团体对话或讨论的“工作坊”(Workshop，或称为工作会议)形式[7]进行，协助将组织发展相关的议题结构化、问题共有化，共同构思，形成分工合力的行动方案。虽然工作坊不是讨论高管人员个人的议题，但却有助于其展现相关领导力的行为能力。引导需要专业的引导员(Facilitator)主持，他的角色类似教练，不是给建议或方案，而是协助对话的进行。引导的步骤如下：

引发变革的动力(Motive)：变革的动力来自现实与期望的差距，可用访谈和问卷了解组织的现况以及组织成员对现状的不满(dissatisfaction)，从中梳理变革的引爆点。

建立对话的场域(Dialogue Field)：对话需要建立一个开放、尊重、信任、分享的空间，引导员在对话开始时可运用活动、案例进行共同的观察、反思，以形成一个能深度探索问题的场域。

共启愿景与目标(Vision)：引导参与者共同设定议题，激发其对解决困境的渴望，以及希望达到的愿景与目标。

设想方案与盘点资源(Resources)：创造一个积极正向的对话空间，促使参与者预想各种可能的方案与可动用的资源。

拟定行动计划(Plan)：邀请参与者对于各种可能的方案进行探讨，并设想行动计划的时间表、分工、以及预算等。

做出承诺(Commitment)：邀请参与者对于分工作出行动的承诺。

共同庆祝(Celebration)：在定期的进展与达成的成果表现认可、欣赏与共同庆祝。为高管人员设计的领导力发展方案可能包括了评估、教练、引导、导师、培训、咨询、发表、书面报告、阅读(或阅听)、写日记等各种学习活动。其中，教练和引导的理念与技巧一致，只是应用方式略有不同，高层的管理人员通常倾向于聘用教练解决个人领导行为的障碍，马歇尔.古德史密斯(Marshall Goldsmith)是高管教练的佼佼者，他发现成功人士在迈向更高的巅峰有常见的20个坏习惯，他的责任就是“要纠正他们，找出他们在与同事交往的过程中存在的一些恶习，并帮助他们纠正这些习惯，从而使他们能够继续为自己的组织做出贡献。[8]”；而引导则是协助高管人员与其团队成员在攸关组织发展的议题上进行对话，建立共识，形成行动方案，两者互为补充，对客户的领导能力都有关键性的提升作用。

案例：Cooper的领导力发展计划Cooper是一家贸易公司的总经理，他决定在自己的身上进行一项史无前例的学习投资，他希望每月能抽出三十小时进行领导力的发展计划。他希望Siemens教练能针对他的需求设计此计划。

首先，Siemens教练与Cooper讨论了他的五年职业生涯目标，根据Cooper的设想，他希望在未来五年能开创两个新的事业，一个是猎头(高端人才中介)、一个是小型融资。目前他已经参加两所大学开办的人力资源与金融的短期进修班，每月在周末要上两天的课，共24小时。

接着，Siemens教练以领导力360度的评估问卷，了解到Cooper在自我管理和人际交流上，与他人存在着较大的差距，然后告诉Cooper，如果可以在这些方面承认自己是需要改进的，否则任何领导力发展计划对他都是不起作用的。Cooper接受了这个事实，他下定决心要针对自己的短板进行改变。于是，Siemens教练与Cooper就领导力发展计划达成了下列的共识：

每月30小时的学习时间要有弹性增加，除了在大学参加的短期进修班课程外，至少要保证每二个月要参加一门行为上的培训课程，这类课程通常三到四天，是以行为改变为主的课程，例如：NLP。

每两周与Siemens教练进行一次教练会谈，会谈的主题与行为改变相关，要以建立新的领导力行为习惯为主题，例如：放下评判，每天要写日记，记录下自己改变评判的事件，每次会谈要谈自己对这方面的发现，会谈要进行一年，每一个季度回顾一次。

每月要求Cooper读一本心理学相关的书籍，Siemens教练会推荐一个书单，供其选择，并鼓励Cooper在公司内成立一个高管层的读书会，共同来分享读书的心得。

在本计划进行的过程中，每半年举办一次公司高管战略发展工作坊，具体的讨论年度发展的战略、目标、任务分工(包括新事业的规划)，以及推进绩效。由Siemens教练担任引导员，主持工作坊的进行与讨论。经过Siemens教练的引导梳理，Cooper脑海中有了一个全新的大图片(Big Picture)，但他有一个疑问。他问Siemens教练：“现在我对自己要做什么很清楚了，但是这么做，能将我的领导能力提升到什么程度？”

Siemens教练说：“在学校学习知识面的领导力，我们可以不纳入评估，因为这个领导力发展计划是针对你的行为能力，而如何才能促使你行为改变，增加对团队成员的影响力以及组织的效益呢？”

Cooper想了想：“我觉得可以有两套指标，一套是硬指标，比如说公司的市占率、新市场的开拓业绩、营业额、利润额等，一套是软指标，比如说我沟通能力的进步、表达能力的进步、认可能力的进步等等。但我不知道，软指标要如何衡量？”

Siemens教练回答说：“古德史密斯也发现了和你同样的疑问，高管请他来做教练，到底什么才叫做进步？他用360度的问卷每个月请客户和客户的团队评估，在这些具体的行为上有正向的改变或是负向的改变，你愿意接受这样的评估吗？”

Cooper说：“我愿意，不过频率上能否改为每季度一次，这样是不是比较不劳师动众？”
Siemens教练说：“每月评估看起来好像频率很高，但是，在评估的间隔时间是恰当的，时间如果间隔太长，容易受到突发事件的改变影响到评估的准确性。同时，评估本身就是带有一个督促你改进的动力，时间间隔太长，反而容易懈怠。你觉得呢？”

Cooper觉得是有道理的，他同意Siemens教练的观点，评估的问卷和反馈的对象经过几次的沟通定案，公司和Cooper都同意了这次的领导力发展计划，包括：评估的频率保持在每月一次，而要改进的行为目标每三个月检讨一次，是否要增加或删减。这项计划经过一年实施后，Cooper自己感觉在言行一致上有了很多的体会和进步，而其他高管也觉得他比以前更有魅力，和他一起工作很愉快。

对于本案例，我们观察到陈教练似乎受到古德史密斯方法论的影响，带有强制性的估，和ICF(国际教练联盟)的规范不一致。ICF对教练在“积极聆听”以及相关会谈要展现的行为是“专心于客户以及客户的议程，而不是教练自己对客户的议程”，如果Cooper坚持每三个月评估一次，Siemens教练是否一定而说服他接受一个月一次的评估？或者在进行的过程中，Cooper出现了决心不足而拖延教练会谈的时间表，Siemens教练该如何处理？我认为，作为教练必须要回到与客户的协议上，协议并非只是书面的合约，而是持续不断的沟通教练会谈的目标与进行的方式，Cooper如果出现意愿和决心的不足，教练需要有耐心的沟通与等待，直到双方建立有共识的期望，这样的教练会谈才能真正对客户有帮助与有意义。在理念和技能上，教练与引导有许多相通之处，特别是面对复杂的、用现有知识无法直接解决的问题，教练和引导都相信没有人会比当事人更有能力去找到最佳的解决方案，所以会通过提问与反馈促进反思，调整当事人的能量状态，说明当事人达到最好的工作与学习状态，而此信念基础都是基于柯尔布的“行动-观察-反思”模式。以下是两者的比较：不论教练或引导都是客制化、个性化的领导力学习方式之一种，两者理念一致，对提升高管的领导能力都能起到关键性的作用，可谓殊途同归、相辅相成。因此，制定一套更好的高层领导力发展计划(LDPE)，需要结合两者(教练+引导)一并实施，并加入一些其他辅助方法，例如360测评、读书计划、培训方案等，方能对高管领导力取得更有效与系统的绩效。

参考文献：

[1] 理查德.哈格斯、罗伯特.吉纳特、戈登.柯菲合着《领导学-在经验积累中提升领导力》第四、五版，清华大学出版社

[2] 陈恒霖《Coach领导学》，台湾大写出版社

[3] 普利希拉.威尔森《建导型方法：有所作为的领导艺术》，杜文君等译，复旦大学出版社

[4] 钟琮贸(ShawnChung)ICA论文《团体教练的范畴与应用》

[5] 马歇尔.古德史密斯《魔鬼管理学》(台湾翻译为UP学)，广东经济出版社

[6] 布莱恩.斯坦菲尔德着《共识建导法-从个人创造力到集体行动》，杜文君等译，复旦大学出版社

[7] 奥托.夏莫《U型变革》，湛庐文化策划，浙江人民出版社



作者：陈生民，清华大学经管学院领导力研究中心研究员，领导力高管教练，全球华人企业顾问中心首席顾问，从事“共生领导”、“君子领导”、“教练式领导”、“真诚领导”的研究与讲述。

本文转载自清华经管领导力

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