又一关店惨剧！百年老店竟关店235家，犯了一个致命错误！

到底谁是谋害百年老店的杀手？...





来源：金错刀（微信ID：ijincuodao）；文/金错刀频道 李洋；本文系授权发布；

实体店死亡手册中，出现最多的是那些规模巨大的。比如，沃尔玛，赛百味。

今天说一个百年老店的关店惨剧。

最近几年，美国的百货商店普遍情况不太好，梅西百货、尼曼·马库斯、杰西·潘尼（J.C.Penney）等老牌知名百货公司要么关店减少成本，要么靠打折促销吸引消费者，尽管如此，它们的销售情况仍旧在连年下滑。

自20世纪初开始，它长期占据美国零售业第一的位置，一直到20世纪90年代初，才被沃尔玛赶超。

如今已是火烧眉毛，从2011年开始，西尔斯的经营性现金流就基本枯竭，平均每年要烧掉15亿美元的现金，2015年更是烧掉了20亿美元，其市值也不过才14亿美元。

到底谁是谋害百年老店的杀手？

10年间，樯橹灰飞烟灭！

曾经，西尔斯百货的年销售额均高达数百亿美元，曾经最高时占到美国GDP的1%，近3/4的美国消费者把西尔斯作为购物首选去处。

就在10年前，西尔斯百货还一度位列世界500强第83名。

也就是从2005年开始，西尔斯百货的业绩开始快速下滑，2010年正式进入衰退阶段，股价也从近200美元跌到了现在的不足18美元，最低达到过13.32美元。

最近几年，西尔斯一直在陆续关店，去年竟然一下关闭了235家店，今年也要关闭近80家门店。如今只有不到1700家店，继续这样关下去，也顶不了很久吧！

为什么会这样？

把原因全归于电商，有点不讲道理。这年头，受电商冲击的不止它一家。事实上，是西尔斯自己犯了错。

想面面俱到结果遭遇认同危机

作为一家有着百年历史的百货商店，产品的多样性是毋庸置疑的，在西尔斯百货店里，可以买到各种东西，从毛绒玩具，到汽车零部件，服装，家用电器，建筑材料，一应俱全，囊括了美国一众全国性大品牌。

有一段时间，多样性成了希尔斯百货的核心竞争力。

但随着越来越多的专业品类连锁商城出现，商品种类的多样性反倒成了希尔斯百货的软肋。

因为那时候的西尔斯百货一心想要成为一家完美的、集合众家之长的全面型百货商场，想要成为沃尔玛、塔吉特（Target）、柯尔（Kohl’s）、家居用品中心（Home Depot）、杰西•潘尼（J.C. Penney）等其它店铺优点的集合。

产品种类多，集合众家优点，确实看起来很美好，但实际这样一来，西尔斯百货却遭遇了身份认同危机，人们心中对于西尔斯百货的定位无法统一，也没有人能够给出西尔斯百货一个准确的定位。

在美国这个开购物中心先河、拥有购物中心数量最多的国家，购物中心“身份认同危机”最为明显。营销界有专业研究表明，几乎所有倒下的百货、空置的购物中心都存在对自身定位模糊的问题。

以致于西尔斯百货在一段时期内不断调整自己的定位，但最终也难逃衰败。

真正致命的，是细节！

西尔斯百货的衰败始于2005年，源头是互联网的冲击，人们消费习惯的改变直接导致整个百货行业的成本飙升。

为了扳回局面，西尔斯百货决定任命没有任何零售业经验的对冲基金经理爱德华·兰伯特为公司CEO。

而兰伯特一上任，就开始了一项压缩成本的计划，结果悲剧就是从这一刻开始的。

连服务都不管不顾，谈何吸引客户？削减成本本身是无可厚非的，但是要把基层服务人员工资的做法不可取。

在西尔斯百货一线销售人员的排班量是与上一个月百货商店的整体收入直接相关的。

收入高，排班量就会增加，就有机会让员工赚更多的钱。但是西尔斯百货却开始压缩基层销售人员的收入，直接打击了他们的积极性，还形成了一种恶性循环：销售下降，降低员工工资，员工抗议，工作积极性下降，销售再下降，工资再降低。

员工工作积极性的下降直接导致了服务质量的下降。首先，服务人员不再对顾客报以微笑，对于以体验为核心的行业来说，可以说是灭顶之灾。

试想，当一个人走到百货商店去购物，结果售货员根本不搭理人，还有购物的心情吗？

在美国百货商店中，销售、服务人员通常都会与客户建立良好关系，他们了解客户的各种信息，例如颜色偏好、尺码、品牌爱好等。

一旦这些服务人员离开，客户长期以来所建立起来的对信任感遭受巨大损失，难以弥补。

最有可能的结果就是顾客跑到竞争对手那里去了。西尔斯同时还要面对培训新员工的成本。

并且在互联网的环境之下，服务态度不好带来的恶果更容易被无限放大。

不到5年，曾经的美国百货老大西尔斯竟然沦为全美服务最差的百货公司之一。

不但如此，伴随着基层服务人员的不满情绪加剧升温，原本往昔做的非常好的店面陈设、清洁卫生都形同虚设了。



爱德华·兰伯特被称为最近巴菲特的两个人之一，说明他在投资界是很牛的。但他并没有零售业从业经验。让他来管理一个陷入销售持续下滑的百货公司实在不是明智之举。

爱德华·兰伯特把整个西尔斯公司分拆成30个经营项目，每个项目部自负盈亏，还必须通过竞争来争取来自CEO的关注和“资金注入”。

到最后，各个项目部之间各行其道，彼此之间已经断绝了正常的沟通和协作，完全是对冲基金“产品投资组合”谋求利润最大化的打法，而不是零售业该有的经营模式。

但毕竟这些项目部都份属同门，而不是毫不相干的30个公司。项目部之间的相互攻击、蚕食、抢客源，完全一副自相残杀的衰败景象。

不作就不会死！没有了核心价值，等待它的只能是死亡，丢掉服务行业的核心竞争力，过去在牛叉，最终也将一败涂地。

创业公司更应该警惕这个大坑，因为这个坑往往是自己给自己挖下的。

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