导师如何诊断培训需求

也许离现实比较远。但是，我们还是得牵挂着。否则就没影了。...





培训需求就是一个人现有能力与这个人要达到某一绩效水平必须具备的能力之间的那个差距。总体来看，销售人员的工作是基于销售循环的那十个步骤，给销售循环每一步骤设立一些明确的标准将使销售人员更明确该如何做才能达到指定意义上的成功。

然后是完成对销售人员的个人评估和销售团队的整体评估，以明确他们现在能做什么。当导师了解了某人应该做到怎样和他当前能做到怎样，也就有了培训需求的依据。假设导师设定了这样一个标准——每次销售拜访必须确保三个转介绍，但销售人员只做到了一次一个，于是导师通过进一步观察发现，问题出自销售人员缺乏索取转介绍的技巧。这就是培训需求。或者是导师发现有几名销售人员不知道如何应对拒绝，这个弱点正是导致他们不能达到特定绩效标准的原因。这也是培训需求。

在诊断过程中，有三个关键因素或步骤——记录，观察和面谈，它们与督导中运用的步骤完全相同。

1．记录。记录让我们了解销售量、销售对象、销售产品种类、佣金目标的达成进度等【当前个人独立展业较少，产品种类等比较聚焦和单一】。不过，它只能说明做了什么，而不能说明是怎样做到的。记录能告诉导师某位销售人员没有达到预期成绩，却不能告诉导师为什么。是因为销售人员不知道如何开发准客户？接洽不理想？不懂得获取重要信息？不知如何应对拒绝或者如何促成销售？也许任何一个都不是，也许是因为身体不佳或者出现了家庭矛盾。记录能做到的只是让导师看出问题。如果确实存在问题，就要研究、查明绩效不佳的原因。【可能您会说，现在所见之处，都是问题，因为大部分人并没有正常工作，呵呵，那就先关注那些您觉得最值得关注的人—尽管这样并不是最好的方式。】

2．观察。观察意味着与销售人员一起走入现场，观察他的表现。导师可能发现事实表现与其反馈的情况大相径庭。观察还意味着在销售人员濒临绝望时去力挽狂澜，帮助其挽回销售的机会。它要求观察销售人员现有的知识、技巧、态度和习惯。

3．面谈。根据对记录的分析和对销售人员的观察，再通过一对一的面谈，导师可以掌握更多情况。实际上，这样通过各种渠道收集必要信息，就是为了设立有效的以及具有针对性的培训目标。【就培训班而言，有时可能是一种满足于大部分人的情况-我们认为授课并不是导师的最核心工作。】



导师的经验和判断将有助于确定导致绩效不佳的原因。是因为缺乏知识和技巧？销售人员是否曾经在展业活动中表现得非常不错？或者这根本是销售人员永远都不能企及的？要确定是否存在培训需求，导师可以自问：“如果需要的话，这个人能完成目标任务吗？”假如回答是否定的，那么需求就存在。假如回答是“可以”，即销售人员曾经完成目标任务并做得很正确，那么下一步就要明确他现在是否做得不对或者是否忘了该怎样做。比如，销售人员或者忘了导师早期培训的内容，或者养成了不当的习惯，或者由于缺乏持续巩固而使技巧使用不当。

培训需求的识别会不断变化，这不仅存在于对以资历划分的新老销售人员群体，同样存在于同一群体中的不同个体。制式培训方案适于新人，但要注意他们每个人的优缺点不同、学习接受的程度也不同。对于老销售人员的培训，则应按个人情况度身定做，这一层面的培训应以持续发展和解决绩效问题为目的。只是从当前的队伍构成来看，新人占比特别突出，显然新人是重中之重。



有效的培训能克服缺点、建立优势，最初常常是针对发挥销售人员的已有优势而开展。比如，一名销售人员有一些弱项，却长于接洽准客户，那么不需要增加他的活动量，只要在促成销售方面多给予他一些指导，他就会做得更好。

挖掘优势与关注弱势同样重要，这是因为：成功造就成功。当销售人员看到了培训的成效，他们会愿意接受更多的培训。由于销售人员之间会相互交流，在相互作用下，对培训普遍接受的氛围自然就加强了。这也告诉我们，在确定培训需求时，当然应该有一个聚焦的对象，能够成为可能的典型，从而带来一个辐射效应，为培训工作做出更好的宣传。

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