业务老大眼里，优秀的HR是怎样的？
业务部门的人，都是怎么看我们HR的呢？...
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圆桌讨论：《业务老大眼里优秀的HR是怎样的？》
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➤ 100offer总经理：在每个公司不同的发展阶段，对HR部门的要求和产出的期待是不一样的。对于100offer这样高速成长型的团队来说，我们的目标是把同一件事情做起来，所以我们和HR的关系是基于职场合作的基础上，相互学习的关系。
我们也希望HR部门能了解业务发展的方向，对于人才的要求，定位，招聘策略等，所以我们和HR部门更多是亦师亦友的关系。
➤ 邻趣CEO：我们毕竟是一个创业公司，实际上把每个人都当做战友来看待。HR和创始团队，和业务部门都是战友的关系。
战友就是背靠背的，互相帮忙，互相救命。如果是职场关系的话，我只要守好自己的三分地，做好自己的事情就行了，看到你的团队明显有问题，我也不说，这是明显的职场关系，因为有边界。战友的话是没有的，他一看敌人要向你捅刀子了，那赶快一枪过去，然后再告诉你，我打的是敌人，而不是你。
在创业团队，HR主要的工作是做人力的管理，次要还要做很多事情。在我们公司，HR是业务小伙伴。今天我在来到现场前跟我们的HR说：我帮你宣传完了以后，你会接到很多猎头电话，怎么办呢？HR就说：把他们都转化成邻趣的用户。
不论你是什么职位，加入到一个创业公司，目标都是把这件事做成。那么你就要想尽一切办法，奔着这个目标前进。招人是把这个公司做成，发展用户也是，甚至我们的HR还会去做PR的工作，城市代理的工作，工作范围远远超过了本身的职能。在早期的创业公司，职责不是那么清晰，战友的感觉更强。
➤ O盟创始人：我加入的很多公司都是创业公司，跟邻趣CEO说的一样，就是大家混在一起作战。
技术岗位有个特点，日新月异，不是每个HR都搞得懂，Python是怎么回事，为什么要Ruby，你现在还要搞这个岗位，将来还要转Java，是什么道理。这些东西跟HR说半天，他未必能清楚。
技术往往会存在升级换代，转型等问题。当我们有招聘需求时，会与HR沟通让其帮忙招人。但是我们也不会完全依赖HR，也会自己去社群里找人，基本是技术人员在主导。
后来去了一个大集团公司，HR就比较正规了，给的帮助会多一些。当有招聘需求时，前期我们会和HR谈清楚期望，各自的分工；面试完以后HR会立刻与我们沟通。那对于技术人员来说轻松很多。
我们与HR还是比较亲密的关系，每件事一起扛。不是说这件事做不成了，就骂你。我们可以考虑退而求其次，调整要求来一起解决问题。
➤ 微糖CMO：总的来讲是Partner的关系。
我呆的公司都是创业公司，创业公司里没有那么多规矩，最多的就是变化。但是创业公司会经历不同的阶段，当你特别小的时候，HR会做业务的事情，MKT也会做HR的工作。比如说：要办年会了，HR搞不定，怎么办？我们MKT也会帮忙来做，因为是和品牌相关的。
所以在很多方面，HR和业务部门耦合得特别紧密，就是战友关系。
当公司规模大了，到达500多人时，这样的分工就会更明细。在某些方面，大家在职责分配上会有些偏差，各自专注在自己熟悉的领域，这样的配合多一些。
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➤ 100offer总经理：因为我们的目标是快速扩张，所以最希望HR在理解公司的短期与长期目标后，能够快速帮我招到我想要的人。“我要的人，来之即战，战之即胜”。
创业公司对于人才的要求还是偏高的，相比于经验，我们更看重候选人的软技能，学习力，好奇心等等。最不希望HR出现招人低效的情况。
➤ 邻趣CEO：我最希望的HR能招人，会开人。在创业公司招人很重要，开人也很重要。有的HR招人很厉害，但是开人却很犯愁，他不敢跟员工说，你不合适这样的话。好的HR，既能招人又能开人，招人不能花很多钱，开人也不能花很多钱。
最不希望HR变身为工会主席。公司成立时间不长，只有两年，但已经换了5个HR。其中有个HR，他每天做的事情，有技术部员工希望报销，有业务型员工需要餐补，有某某员工想去旅游。
加入创业公司的HR，把创业公司当做外企来看待，一心只想增加福利，而没有想到成本控制的话，这个就会比较难。
➤ O盟创始人：希望的事情都差不多，快速招人，快速开人。还希望HR能多做一些，跟员工情感交流的事情。
比如技术部门的人，平时都不怎么说话，来了就坐电脑前，一坐就坐一天，如果他缺少关心也很麻烦。像我这种男领导和男程序员交流也挺别扭的。
如果HR可以和技术人员有情感交流，能够融洽环境，及时知道他们的想法，因为程序员跳槽很快，我们就能及时采取对策。不用像阿里政委这么强势，但是可以帮我做一些不太愿意做的事情。
➤ 微糖CMO：最想让HR帮我做“我搞不定的事情，比如招人，刚入职的培训，文化建设等HR专业的事情”。
尤其是一些技术老大，在人的Sense上稍微弱了一点，怎么去沟通，怎么去带团队，甚至安排技术团队去一次outing，如果让技术老大安排，他肯定头都要大了，但是HR却可以帮他很好地完成这些事情。还有开人，劳资纠纷等事情。
最不希望HR做的是，如果没有充分沟通下，感觉比较莫名其妙的东西，影响我的工作效率。比如：搞个全员文化建设，大家要提交东西；强行推行复杂的KPI考核制度等等。
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➤ 100offer总经理：希望双方是亲密的战友关系，亦师亦友，互相学习，帮助。站在双方的角度，主动去做一些事情。
➤ 邻趣CEO：主动是大家都希望的。也有HR是狼性的，这个不是不好，但可以转岗做销售等等。
回到HR的定位，三国时期有个人物非常像HR——萧何，萧何除了招兵买马以外，还在后方积攒粮草，帮助前面的业务部门打仗。
HR如果把这个定位搞清楚，让前线打仗的业务人员没有后顾之忧，那么就是一个非常好的称职的HR了。HR没有必要冲到最前面，冲到最前面就变成打仗的将领了，角色就颠倒了。
➤ O盟创始人：技术部门很少碰到狼性的HR，HR最好具备一些预测能力。我们要做一些事情，既可以自己培养人，也可以外面去找人，这是两种不同的路径。
如果HR可以列一个技能列表，那么我们很早就能选择一条路先做准备，这样还能缩减成本，同时人员的忠诚度也比较高，而不是需求发生以后，急吼吼地招人。
➤ 微糖CMO：个人角度不希望HR太强势，每个业务线都有自己的思路。如果HR太多干预业务的导向，我们自然会有些不开心，因为术业有专攻。
希望HR主动地，在人力资源的专业领域给我们建议。比如我们可能陷入太多的业务细节，而忽略了团队问题，文化问题，这时候HR提醒我们，你们团队的谁谁谁可能会有些问题，这对我的帮助会非常大。这也是一种主动，但是，是从术业有专攻的角度去主动。
还有一点，认清你的性格是什么，认清老板的性格是什么，了解整个团队的性格特点，找准结合点，这是非常重要的。
- 未完待续 -
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