硅谷斯坦福的启示：中小企业如何突破成长瓶颈？

创新可分成源创新跟流创新，简单来说就是对新技术的发明创造；从无到有就是源创新——创新与升级的源点。...

如何进行商业模式创新，是任何一个企业都需要面临的问题。评判商业模式创新，只有一个标准，那就是成长。但是，中小企业如何才能打破自身成长瓶颈，进入新的生命周期呢？本期盛景万人大讲堂，我们请到了盛景网联集团高级副总裁、盛景商业研究院院长钱越老师，来给企业家做一次主题分享。

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政治、经济、社会和技术这四大因素会不断发生变化，所以会让我们的产品和市场发生周期性变化，比如萌芽启动期、成长上升期、成熟收获期和衰退重新部署期。

如下图所示：

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在这个背景下，任何产品或企业的成长模式和路径是有一定规则的：在产品在萌芽期或者初创期的时候，找到它的细分市场，在细分市场里开始成长。

而产品的内生性规律的第一个特点就是：围绕某个细分市场进行成长。

内生性增长和外生性增长

随着产品在细分市场的渗透越来越高，产品会围绕着某个细分市场进行成长。

在细分市场成长的同时，产品本身的内生性成长会沿着产品的升级换代和产品的不停延伸，发生一些技术性替代。

针对这个细分市场，企业会追求细分市场客户覆盖的最大化，所以客户覆盖会不停地走向更深，更广。那么，某个细分市场的渗透率会不断地提升，而产品的销量、企业的规模就会随之跟着上升。

内生性成长的三个核心因素为：围绕着市场细分、围绕着产品规划和围绕着客户覆盖。

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商业模式创新

对于企业来讲，商业模式是一个永远的话题。企业无论在任何一个时期，其实都需要考虑到它的商业模式的升级跟创新，因为不管现如今有多好，未来肯定会遇到瓶颈，或者说会遇到周期的问题。

从另一个角度来讲，也可以被叫做未雨绸缪，就是在企业发展相对健康的时候，就需要考虑到商业模式的下一步是什么。

比如，今天企业是处于成长期上升期，那我们就会知道成熟期是什么时候，然后整个行业进入到平缓的阶段，甚至往后会进入到衰退，这时候就要开始去想：商业模式会是哪儿，创新点的下一步怎么走。盛景的国际项目，带着上百位学员去了斯坦福大学。在斯坦福大学，其中有一门是由谢德荪教授来讲述的源创新课程。

谢教授对于传统企业的转型升级，特别是针对中国的传统企业的转型升级做了多年的研究，所以他有一个非常不错的观点是值得我们借鉴的。他把创新分成了源创新跟流创新，这个道理简单地说：就是对于新技术的发明创造，从无到有的就是源创新。

然后在有了之后，不断地对他进行优化，提升性能降低成本等等，都叫做流创新，就是沿着原来产品的路上，不停地去把它做得更好，这是一个流创新的概念，而源创新是一个开元的概念。

创造出新的理念，新的价值，一个很贴切的说法是：从现有的业务中长出来，长出一个创新的枝来，因为这对我们传统企业在现有业务发展的基础上，考虑商业模式创新是非常有借鉴意义的，就是如何从现有的业务上长出来，长出未来的新业务，或者是新模式。

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如果我们从营销的角度去考虑商业模式创新，会有几个非常重要的因素：市场因素、产品因素、销售因素。那么，从源创新的角度就可以去想：新商业模式的创新能不能从市场上长出来，或者说围绕客户长出来，或者是围绕着产品长出来，或者是围绕着销售体系长出来。那就变成了从哪长出来这样一个具体的探讨，变成了创新。这样，商业模式创新就可以有一个思考点。

比如美国运通，最早这个公司只有快递业务，后来围绕着他们的高端用户群，产生出类似支票的汇票业务。又因为汇票确实灵活性，发明了旅行支票，再后来又产生了旅游服务平台。

当它从旅行支票上升到旅游服务平台的时候，它的消费客户群体，也进行了一次扩展，也就是从高端消费群体，进入到了旅行客户这样的群体。然后，这样的群体这样的业务，实际上就在美国运通，在高端消费群体和旅游客户群体之间，通过旅行支票通过旅游服务平台，在银行和旅游的供应商之间，建立起了一种关系，这就是它商业模式的创新。苹果就是一个从产品上进行不断长出来一个商业模式创新的一个典型。在这个模式之下，有个著名的管理学者，叫做迈克尔波特，他的一篇文章里面写到：今天当互联网产生的时候，对于企业会产生哪些重大的影响？

其中的一个概念就是因为互联网的技术，因为移动的技术等，使得我们的产品跟服务之间的关联性会变得更强，或者说他提出了产品即服务的概念。

产品即服务这个概念的提出，事实上是给了我们一个思考路径：就是如何从现有的产品上长出来。苹果是从一个产品长出一个另外一个产品，从一个生态圈长出另外一个生态圈。

那么，我们如何从产品上面长出来服务？迈克尔波特给出的这个思路，产品即服务，可以告诉我们：可以从现有的产品上面长出服务来，互联网是最方便搭建跟客户之间桥梁的，可以把原来的硬件产品变成服务性产品，这跟今天我们大家比较熟知的乐视的商业模式是比较相近的，乐视不再是一个手机电视的商业模式，而是一个服务产品。在销售端这些年，可能影响最大的或者是变化最大的就是电子商务。那么在电子商务里面，通过互联网去变成一个销售通路，成为一个销售手段，是对很多的行业都产生了很大冲击的，特别是消费类行业。

在电子商务模式之下，最早的亚马逊是其中之一。我曾去学习过亚马逊的商业模式，以下这张图是传说中，亚马逊当年的创始人贝索斯画在餐巾纸上的商业模式，这个商业模式就是卖家和买家之间的构成、客户体验之间的构成。

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现如今，大量的电商都是建立在价格便宜的基础上，然后有大量的选品客户，它是通过更低的营销体系成本，然后更高效的营销体系、更低成本的基础设施，然后实现这些低价格，也有一些人是通过不盈利，有一些人是通过初期大量的资金投入去实现这样的低价格，然后吸引客户，让它这个轮子转起来，所以这是这个问题的本质。

这个问题的本质就是我的这个新的商业模式，或者是围绕着销售端进行的商业模式，它的本质是更高的效率、更低的价格、或者是更低的营销成本。

想清楚了这个本质之后，事实上电子商务就可能不是我们唯一的选择，因为我们要的是：更高效的营销和更低的营销成本。日本有一家拥有百年历史的传统企业，是做各种腌菜的，但是他们有一个特别有意思的理念，叫做“不易—流行”。对于产品质量的把控，材料的选择，品质的保障这些方面不改不变。

与此同时，这个企业里面又有一个流行，流行的是营销和销售的角度，他们要用最新的手段去营销，用互联网的手段。所以这样一个卖酱菜的企业，他们也有他们的网络直营店，这个对我们来讲就是变成了各种各样的销售手段。

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实际上，这个企业不光做了电商，同时也在着零售。它花了很大的价钱去盖了一个非常漂亮的零售店，然后宣传它的品牌，从而给客户一个非常好的体验。从商业模式创新变成企业长期发展是一个永恒的话题，因为市场存在周期，周期存在变化，所以我们要不断地进行商业模式创新和升级。然而商业模式的创新和升级，必须去围绕客户、产品以及销售体系去做。

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我们现在进行创新升级商业模式，其目标永远是寻找下一个十倍的市场机会。在这个过程中，增长是检验我们模式是否成功的一个最好的标准，然后从升级创新的角度，让我们从现有的业务市场、产品和销售营销的角度，去理解企业的核心竞争力是什么，产品策略是什么，最终寻找到创新与升级的源点。

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