电影热潮中的“卖水者”：用一杯冰淇淋做到细分市场第一 优质公司调研手记

一家具有互联网思维的优秀公司，其产品可以传统，但其商业模式一定不传统。...

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分享人：盛景网联集团董事长 彭志强

王根祖

最近去万达电影院看了《荒野猎人》。进场前，他在候场大厅买了一杯18元的USELF酸奶冰淇淋。在全国大部分电影院里，都有这个品牌的酸奶产品售卖，王根祖就是这个品牌的创始人。在上海捷翔饮品总部的咖啡馆里，王根祖请记者品尝来自国内两家酸奶冰淇淋品牌和USELF冰淇淋。

依次品尝后，王根祖向记者询问三款产品的差别。记者摇摇头，王根祖指着其中一款产品说：这款国产冰淇淋只是酸奶味的冰淇淋，里面没有活性菌，果胶和脂肪有点多，有助于塑形，但吃完后喉咙比较粘。然后指着另一款说：这款产品的甜味素有点多，酸甜配比不均衡，吃了发粘。最后，他指着记者手里快要吃完的一款产品说：这是我们的产品，酸甜适中，吃完后喉咙不会发粘，脂肪和果胶的含量极低，最重要是我们的奶浆里面有活性菌，而且全部来自美国加州的原装进口。

质量差的牛奶，活性菌是不能存活发酵的，只有品质非常好的牛奶，才能发酵成酸奶。事实上，在美国，酸奶冰淇淋已经开始全面替代鲜奶冰淇淋了，捷翔饮品率先大规模从美国采购原装的、真正富含活性益生菌的酸奶冰淇淋，填补了国内这块的市场空白。王根祖说，过去，中国的高端冰淇淋市场全部被国外冰淇淋品牌占据，他希望在国内消费升级---由鲜奶到酸奶的转折过程中，全力全速全仓酸奶冰淇淋，实现一次对国外品牌的“弯道超车”。

随着国内电影票房的火箭式增长，各个行业都想在这里淘金，其中包括以BAT为代表的互联网巨头，以万达为代表的房地产企业，以复星为代表的投资机构。当大家都关注电影市场的时候，一家名不见经传的影院卖品企业已经在影院软冰饮品市场一骑绝尘。数据显示，截止2015年年底，在全国票房过千万的1500家影院中，捷翔饮品已经签约1300家，而且是5～10年的独家合作，目前国内主流院线均已覆盖。

可以说，在短短的几年中，捷翔饮品从无到有，从巨亏到今天的繁荣，甚至成为资本界的宠儿，捷翔饮品完成了一次触底强劲反弹的大V曲线，实现一次华丽转身。2012年春节后的一个早晨，天还蒙蒙亮，吃过妈妈煮好的汤圆，王根祖亲吻梦中的儿子后，把被子塞到汽车后备箱，准备开车前往300公里之外的上海。

寒气逼人的高速公路上，35岁的王根祖暗下决心：这次再混不好，无颜回家。“如果这次不把冰淇淋这个事情做成，以后看到别人做成了，后半辈子就不能提到‘冰淇淋’这三个字。”王根祖说。

到上海后，除了要筹钱外，最难的、也是最重要的事情，就是要让公司有业务、有收入，这样才能活下去。

王根祖接手公司后的第一件事就是出去跑客户。为了省钱，王根祖选择最便宜的晚班机和早班机，挖空心思在脑海里寻找每一个可能加盟的客户。

“每一个客户我都不遗余力地告诉他们，捷翔有什么优势，我们的梦想是什么。后来，我参加叶茂中的《品牌全案》课程，听叶老师讲：在人生的某一阶段，对自己负责任的态度就是玩命。这话我十分的认同，我当时就恰恰处在应该玩命的阶段，”王根祖回忆当初，最典型的一个例子是途经长沙去昆明的行程。

那天，王根祖接到了一个客户想加盟的意向，是昆明的熊总希望王根祖帮他找店铺，顺便把合同签了。而此时，长沙的朱总在金源MALL的店也装修得差不多了，即将开业。朱总希望王根祖在开业前，去现场看看还有哪些工作需要完善。于是，王根祖先到长沙看了店面的筹备工作，然后去昆明，最后再从昆明回长沙，帮朱总做开业活动。

“在昆明3天，我帮熊姐把店铺谈好了，我一生都会非常感谢熊姐，她在根本就没来我们公司考察，和我们都没签正式合同的情况下，就去银行转了十万元钱给我。要知道，在当时，这十万块，对我而言，真的是雪中送炭。”王根祖说。

之前，由于不知道什么时侯事情能办完，王根祖并没有提前订票，而等准备回程时，机票已经订不到，所有的经济舱票都已经售光。但是按既定计划，王根祖还要赶回长沙帮朱总做开业活动，头等舱是无论也如何舍不得坐的。于是为了省钱，王根祖决定先从昆明先飞广州，然后从广州坐高铁去长沙，这样就能省下一千多块。在2013年一个偶然的机会里，王根祖参加了盛景网联的培训。“如当头棒喝，憣然醒悟，终于明白自己过往命运的根源：缺少系统性的商学知识”王根祖说。

从此，王根祖开启了如饥似渴的学习历程，先后加入了“黑马成长营”、“混沌学院”，听名师大咖分享他们对商业世界的理解，一遍遍地把这些知识与自己的企业联系起来思考，买下所有课堂上老师引经据典的书，并向成功人士求书单，然后把自己平时的所思所考写下来，这几乎成了他最大的兴趣，也占据了他闲暇时的绝大多数时间。

在盛景网联系统地学习后，王根祖和盛景老师一起，升级了捷翔饮品的商业模式：从原来的“加盟业务”，开始转型聚焦到影院的“类利乐、类房地产模式”。具体说来，就是通过提供现制冰淇淋和饮料设备，免费租赁给大型连锁影院，同时提供帮助影院卖好现制冰饮产品的全套解决方案，最后通过销售原辅料和包装材料实现跟影院的长期合作。

这显然是一个双赢的“商业模式”。对于捷翔饮品来说，如果要象DQ那样开很多冰淇淋店的话，就要独立承担房租、水电、人工、管理等巨大的支出，而且要从选址、装修、执照办理、人员招募管理等方面都要投入大量的时间，不仅开店成本很高，拓展速度也必然很慢，其中最大的挑战就是如何才能抢到优质的店址；另一方面，对于影院来说，影院本身就有较好的地段、较大的客户影响力，自带人流，现在跟捷翔饮品合作，不仅无需增加房租、水电、人工、管理等开销，也不需要增加设备，不需要增加专业团队，就能得到系统的解决方案支持。影院跟捷翔饮品合作，提高销售业绩的效果很明显，而且影院的观众群和冰淇淋消费群体也高度重合，影院是一个冰淇淋消费的绝佳场景。商业模式转型后的2014年7月，捷翔饮品拿到盛景网联平台A轮融资4500万元人民币。2015年，盛景嘉成母基金再次追加投资1500万元人民币。

王根祖在《影院到底经营的是什么》一文中如此分析影院的赢利点：影院的票房毛利只有10%，而卖品的毛利约为65%，如果按2013年平均票价34.91元的话，你算算就会发现，卖一张34.91元的电影票所带来的利润，远远不如卖一杯8元钱的可乐，更不要说一桶20--25元的爆米花了。这也就不难理解，在万达院线年初公布的《招股说明书》时，所有媒体关于此的报道都会在后面加上一段“万达影院2013年爆米花销售额近4亿”的新闻，其实爆米花所带来的利润远大于电影票所带来的利润。

这一观念，已经被各大影院的高层们普遍认同。比如说万达、CGV等院线都已经高度重视卖品在影院经营中的地位，那么随之而来的一个问题就很重要：为什么大家都意识到了，但影院的卖品收入却仍然没有得到很快、很显著的增长呢？为什么我们的卖品收入占比与国外影院相比，仍然有着巨大的差距呢？在分析这个问题之前，王根祖把影院卖品进行了分类，然后根据每类卖品的属性进行对症下药。

王根祖表示，影院的卖品大致可以分为三类：预包装食品、餐饮和电影衍生品。预包装食品

“预包装食品”是目前国内影院经营的主流产品，也是对经营水平要求最低的，竞争最激烈、最没有利润的产品。试想一下，象矿泉水、王老吉、薯片这样的东西，便利店、超市到处都能买到，而且选择性无比丰富，这样的产品出现在影院小卖部中，不仅完全没有差异性，要么价格标得和超市便利店一样，完全没有利润；要么价格标得很高，大家都很敏感，就会卖得很少，观众会从外面买了带进来，并且还留下了非常差的客户体验印象。所以说，这种“预包装产品“很显然不能成为影院卖品的主力产品。餐饮

“餐饮”，现做的餐饮类产品是完全非同质化的、高毛利的产品，是今后影院必须着重加强的部分，但现阶段最大的问题是：影院现有的人员结构，并无餐饮方面的经验和知识。大家都知道，餐饮的竞争力主要体现在“客户体验”上，是一个全面系统的解决方案，不是说有了好的设备、好的原料就一定能卖得好。电影衍生品

“电影衍生品”，这块也是目前国内影院比较落后的地方。在发达市场，电影发行的收入远不及衍生品市场规模大，现在国内没有专业的公司专注这块业务，影院对衍生品的重视也不够，包括影院中的衍生品陈列缺空间，品种少得可怜，更新不及时等，白白浪费了很多绝佳的销售机会。

王根祖认为，今后影院经营的核心一定不是电影票，而是卖品。

影院不仅要致力于思考如何提高卖品的销售额，还要着重增加卖品中第二类和第三类的占比，因为这二类产品才能给影院带来高利润、高收益和良好的客户体验，也能体现出影院的专业度和差异化。

第一类卖品的本质上是零售业，而第二类产品的本质是轻餐饮业，影院在从第一类卖品向第二类卖品的转型升级中，最困难的就是专业性。这就像星巴克咖啡馆一样，星巴克用的咖啡机任何人都能买到，星巴克用的咖啡豆任何人也都能买到，甚至哪怕你从星巴克挖一个好店长、好咖啡师出来，但仍然极少有人能开出像星巴克这样受欢迎的咖啡馆。这是因为星巴克的核心竞争力不是咖啡机，也不是咖啡豆，而是包括环境、氛围、服务、研发、设计、供应链等在内的综合解决方案的能力，这个核心能力是需要长时间的专注和积淀才能形成的，而且不是蕴藏在哪一两个手中，而是蕴藏在组织之中。

因此，影院在从第一类卖品向第二类卖品转型中，急需专业的第三方机构提供从产品的研发、设计到培训、营销服务、供应链管理，再到设备维修等系统的解决方案，而这恰恰是捷翔饮品在过去多年做冰淇淋加盟过程中积累下来的专业能力。实际上，帮助影院实现这一转型并不容易。因为这个转型的本质是对“人”的要求不同，尤其是对一线的销售人员的要求不同。过去影城的一线销售员工销售的大多是第一类卖品，对劳动技能和劳动强度的要求都不高，因此影城开出的薪资也相对较低，人员流动也异常频繁，这对于转型到第二类卖品而言，人员的频繁流动必然就带来专业度不够。

一次观影结束后，王根祖看到影院卖品销售员在清理酸奶机器，整个过程耗时近一个小时。更让他吃惊的是，清理完配件，安装完毕后往往会有配件多出来，这就导致机器频繁出故障。

大学学习机械工程和计算机工程的他，意识到这是一个非常大的痛点。于是，用了近一年时间，他与不同的机器生产厂家反复沟通后，几家生产商出于对捷翔饮品的信任，把机器核心参数共享出来。在此基础上，捷翔饮品在2015年几乎花了整整一年的时间，研发出了全世界首台全自动清洗的冰淇淋机，并于今年年初实现投产。“这一设备极大地降低了从业人员的劳动强度和专业度要求，就像自动档汽车出现带来汽车市场爆发性增长一样，必然会带来冰淇淋市场爆发性的增长”王根祖说。

目前，捷翔饮品是全球首创、全智能全功能软冰机器人发明者及专利持有人；全球首创、软冰终端一体机发明者及专利持有人；全球首创，现制甜筒自动售卖机发明者及专利持有人。尤其是全自动清洗的冰淇淋机，解决了机器使用最大的痛点，让影院饮品销售员的清洗时间从1小时缩短到1分钟。

除此之外，为了提高本地化服务能力，帮助影城更好地销售现制冰饮产品，王根祖在深入研究了阿米巴、微商、直销组织结构的优劣之后，独创了适合自己企业的精益网格化组织。

首先是组织方式，整体上来说是减少角色和中间环节，尽可能扁平化，直达最终用户，不再用以前那种多层级的金字塔式的固定组织结构，而是用“好莱坞式”的组织方式，任务开始即合作，任务结束即解散，避免团队钙化。王根祖认为，这是最符合当下“精益创业方式”的“精益创业组织”，少用人，用最厉害的人，非核心业务尽量短雇。因为短雇时是自雇佣，人只有为自己的利益是最负责的，这样的方式可以更好地把短雇人的利益和组织利益高度协同一致。

其次是机制，机制比人才更重要。因为好的机制会让差人变好，还会吸引更多的好人加入；而坏的机制会让好人变坏变懒，也会让好人被同行吸引而挖走。在创业之初就要明确各种机制，如分成机制、成长机制、PK机制、伯乐机制、分支机构机制等。可以说，系统性地规划好机制，就会让企业象一个永动机一样，持续自动前进，自学习、自成长、自复制，就可以让创业者从琐碎的杂事中抽出身来研究大战略和大方向。就象傅盛所说：我们不能用战术的勤奋来掩盖战略上的懒惰，毕竟对创始人来说，为公司未来多思考才是你最真正最重要、最核心的工作。目前，捷翔饮品已经启动了B轮融资，资金将用于近一步在影院市场跑马圈地，同时推出“城市合伙人”制度，为影院提供最有效率的运营维护服务，解决物流运输的最后一公里问题。

据王根祖透露，城市人合伙人立足当地，提供高效率且低成本的本地化服务。城市合伙人是一种低风险、低门槛的创业方式，加上总部强大的后台支持，城市合伙人有着充沛的动力去努力帮助影城提高现制卖品销量。同时，城市合伙人做得好，还可以接多家店，一个城市至少二个合伙人，也保证了他们之间的竞争，共同促进成长和进步。这一举措在影城内部层次体系外，建设了一条高效率、高动力的渠道，从根本上解决了现制卖品的快速专业化和动销问题。

在美国电影市场中，票房只占1/3份额，其余都是衍生品份额。根据这样的比例，如果按中国电影在100亿美金计算，2017年中国电影后产品市场将有500亿到600亿的空间可以发挥，其中影院饮品市场在百亿左右。捷翔饮品在早早切入影院饮品市场的同时，未来向其他衍生品横切将具有渠道优势。

最近，由于捷翔饮品在影院卖品领域专注而深入的研究，已有影院主动找到捷翔饮品，提出把影院卖品整体交给捷翔经营的想法。而在目前，国内还没有这样的先例。可以想见，如果捷翔饮品在影院卖品经营上率先摸索出一条新路，也许就创造了一个全新的物种---卖品管理公司，这就像之前影城分有专门的“影投公司”和“影管公司”一样，未来的卖品管理公司市场规模或将达到千亿级。

在《荒野猎人》电影里，让王根祖印象最深是始终出现的印第安语旁白，意思是“风吹不倒有根的树”。小李子用他执著的坚持，换来了他的小金人。而身处“电影”和“消费升级”的两大飓风口的王根祖，也希望在后票房时代，用他的坚持和专注换来挂牌新三板的那一次敲钟。

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