漫谈新核心-纪念新核心上线一周年

短评：此文作者陈新蕾因工作表现优异，被授予新核心建设二等功荣誉。文章内容朴实，但却饱含深情。两年多的青春一去...



短评：此文作者陈新蕾因工作表现优异，被授予新核心建设二等功荣誉。文章内容朴实，但却饱含深情。两年多的青春一去不再，远离家乡，作者能克服重重困难全身心的投入到新核心的建设当中，支撑她的正是作为中信人的使命感！勇于拼搏，成就卓越，这就是最真实的写照！因为热爱，所以付出，得以成就，现在作者已经从业务条线成功转型为信息技术一部两中心的一名基层员工，迈步从头，期待书写新的精彩。

轰轰烈烈的新核心项目成功涅槃，回首过往，纵然艰辛却也无悔。新核心的启动伊始我并未参与，只是偶尔收到项目组编写需求的同事发来的征求意见稿，当时觉得几百页的文档对我来说读完尚且不易，只要不与政策冲突，匆匆掠过即可。变化发生在我进驻项目组之后，第一次脑补了新核心完整的概念，心里有些许胆怯，我们可以吗？

当时的新核心建设小组，行内技术和业务人员不到200人，但却需要面对一个核心系统和100多个外围系统，监管政策变化愈快，新产品层出不穷……我们真的可以吗？面对我的疑惑，时任国际部负责人的刘泽云总说：“你们代表的不仅仅是个人，而是你们身后可以带动的所有总分行资源”。带着这样的责任与嘱托，我开始了在项目组的工作生涯。我的第一项工作是执行前期已提交需求的重检任务。当时国际业务小组内主要是涉外账户监管需求、国际收支和结售汇需求以及新科目相关，预期任务时间为一个月。一切从陌生中开始，开始学习新核心架构，开始了解1+2+9项目群，开始熟悉参数化、产品化、以客户为中心、大数据概念，开始区分资产组、负债组、公共组、柜面组、外汇组等分工和已有系统现状，开始明白需求说明和需求规格说明的联系和区别，开始掌握流程、节点、工具，开始进行业务和技术之间每天数轮的讨论和碰撞，开始了每天两餐的盒饭……

国际业务组最大的困难在于监管政策的快速变化以及各地落地政策的深浅不一，需求重检的工作其实相当于重写需求，而怎样实现全行范围内的参数化管理，除了直接与监管机构沟通，还需详细调研各地政策，最后还要决定取舍。历经反复修改，当第一次带着PPT出现在需求评审会，面对信息技术管理部的王燕总经理和运营管理部的李佩霞总经理及诸位专家时，虽然信心满满却也是忐忑不安。领导们鼓励的眼神告诉我，只要肯付出，我们不怕曲折。需求即是纲领，其重要性不言而喻，但由于业务人员缺乏必要的方法论培训，一定程度上消耗了过多时间成本。

在需求重检工作部分完成后，我逐渐将精力投入到了新核心的先锋战暨新科目体系建设当中。作为全行最复杂的外围系统之一，国际业务EE系统涉及改造量大，案例编写和测试工作繁重，但人员却又相对紧张。面对几何倍增长的案例和既定的上线时间，常常有想哭的冲动。东三环的夜色从夏热走到了寒冬，鼠标手已然僵硬，眼神愈发迷离。2014年的元月一日注定不平凡，前日的年终决算尚留余温，新科目上线小组披着新年的礼花赶赴上线现场，夜很黑，但是项目组成员的心里很明亮。这一仗，我们以提前两小时的速度胜利完成，是成功的试水之战。

怀揣着新科目积攒的经验和力量，我们继续行走在新核心建设的道路上。开发过程也是需求落地的过程，这期间有变化的外部监管政策和创新产品，有内部的业务需求与技术理解差异。过程是反复的也是痛苦的，常常为了一个参数的制定讨论到深夜，以为可以确定了，但第二天醒来，不经意的发现却又将一切推倒重来，尤其是当技术测试的同事反馈出问题时，每一个QC都在消磨我的自信。期间团队伙伴的更换，如雾霾一般加重了焦虑的情绪。每周的PMO例会上，各部门依次反映重点问题并探讨解决方法，看着在长达若干小时的唇枪舌战中，燕总和佩霞总始终能够保持敏锐的洞察力和清晰的决断，在由衷敬佩的同时，不禁检讨自己，到底是哪里出了问题？幸而得有国际部陈强处长的时时鼓励和支持，有项目组同事的齐心协力，我渐渐的重拾信心。这期间同时兼顾完成了EE系统和RCPMIS系统的直联报送以及与货物贸易监测系统直联查询等若干项目，并在全行跨境人民币业务培训会上做了系统授课，各项工作的有序推进，使得心头的阴霾渐渐散去。

七月的北京，格外的灼热。项目组PMO补充了新鲜血液，带来了全新的方法论，我开始按照更为科学的方式分渠道、流程、场景等多维度编写整体测试案例。一个月的时间，经过反复修改、评审，最终EE系统的案例数精简到了4000+。匆忙中到了八月，紧张的整体测试拉开了大幕。这是行内技术和业务有史以来最大范围的协同作业，上百个系统之间错综复杂的交互，运行跑批时间的控制，IT版本交付上线时间影响等等诸多因素，每一个细节的制定都需要思虑周全，每一步过程的实施，都需要灵活高效。

朝阳剧场的整体测试誓师大会燃起了项目组的空前斗志，但随即而来的工作难度却是我始料不及的。每一个系统的变更都可能会有牵一发而动全身的影响，而且由于系统资源紧张，测试平台稳定性也在一定程度上影响了效率。很快我们发现，资产组的新规则与国际业务产品有相当的偏离度，信用证表外账控制逻辑过于僵化，结售汇一级平盘系统交互有待优化……当时每个人的神经都是绷紧的，上线时间窗口已然确定，整测竟然还有这么多的问题，我们确定可以吗？面对高居不下的缺陷量，PMO进一步强化了内部细节管理，每天白天结束测试任务后，晚上开测试例会，逐个缺陷落实到个人跟进处理，需要跨系统协调的由牵头人负责落实，每日汇总每个缺陷的解决进度。项目组内部的口号是“5+2”乘“白+黑”；办公室每天充斥着泡面的味道；午夜下班后干脆和衣睡在办公室的行军床上，迎接博瑞大厦最早的黎明……那时的我们不分彼此，不谈辛苦，心中抱有共同的信念——用青春和汗水势保新核心成功上线。

整体测试尚未结束，切换演练及新系统培训工作也已同步并行。演练的重点在于过程而非改造内容，为此项目组多次组织全行视频会，详细讲解演练定义及流程，并在每一轮演练之前下发详细通知，组建总分行联系人小组以及系统支持微信群。这个过程对我要求更多的是耐心，需要不厌其烦的重复各种咨询、答疑；同时需要有敏锐的洞察力，需要在演练的全流程中对于发现的关键性问题及时做好全行国际条线的公告说明及后续操作总结指导。培训工作亦是如此，国际部先后安排了三次现场培训外加一次视频培训会，根据时间进度以及分行掌握程度有侧重点的将新核心改造内容对分行同事予以传授。测试、演练、PPT，成了每天醒时梦中不变的主题。

八轮功能测试，十轮整体测试，六轮切换演练，两次国业条线压力测试，我盼时间快些走，因为不知道自己还能支撑多久；我又愿时间慢些走，因为好多事情都还未完成。

公元二零一五年五月八日，最后的战役打响。李庆萍行长期许和坚定的目光给了项目组冲刺的力量……当天，客户信息迁移、旧系统依次关闭；九日，报表数据迁移核对、新核心系统服务依次开启、系统绿灯、试营业……；十日，会计数据及报表核对，各条线汇总上报系统运行报告，上午10点18分，在盈科中心22层新核心切换投产指挥中心，李行长通过视频向全行宣布：我行新核心系统全行一次性切换投产成功！比计划提前11小时！那一刻，项目组人的眼中闪耀着幸福的泪光，一切的辛苦和付出都有了全新的意义。我们创造了奇迹——新建完了“核心业务系统”、“数据仓库和统一报表系统”、“新零售信贷系统”等6个系统,对107个外围交易系统、28个管理信息系统、568个分行特色应用、268个分行管理信息系统实施了适应性改造,并成功实现了全行共计977个信息系统的一次性切换上线，创造了大中型银行信息系统一次性切换的行业纪录！即便重点维稳期我们依然忙碌，我们依然喜悦，依然为我们有强大的领导力、凝聚力、创新力、执行力而自豪和骄傲！新核心系统已然迎来了周岁纪念日，一路走来，我在行动，亦在思考。对于新核心所建立的以客户为中心、参数化产品定制等概念，或许不是每个人甚至项目组本身也并非人人都能即时感受到其魅力所在，但如智者所云，过程中至少有以下收获：

1、核心不是神话。核心是心脏，但心脏升级之后还是心脏，替代不了肝脾肾肺；不要将外围该实现的功能绑架到核心，无论是需求、开发、使用，都应该理清思路。核心如神话一般实现了自我革命，从架构到功能，需要壮士断腕的决心和勇气，过程宛如涅槃；囿于时间和成本，外围系统进行的大多属于适应性改造，但是架构决定格局，实现只是时间问题；

2、做核心的人不思考外围系统和渠道，即是不懂市场和客户；做外围和渠道的人不思考核心架构，即是不懂银行业务，需要角色互换，有高度方能有深度；

3、经验固然重要，方法论更为关键。尤其是面对时间紧、人员少、资源匮乏的情况，怎样科学的统筹规划显得尤为重要。诸如整体测试，就需要多维度编写案例，合理安排轮次以及测试日历，并适时引入分行进入测试；又如测试初期，没缺陷比有缺陷更可怕，说明是方向性错误；再如后续轮次测试，跑批后数据质量检查，更显得尤为重要。执行过程始终不忘初衷，每个阶段又侧重不等，须一日三省；

4、舍得用资源换时间。任何的产品都存在改进空间，也都是最大化展现设计需求，其实现程度通常受制于成本的数量和质量。新核心也是产品，在时间既定的情况下，只能是加大资源投入，但资源毕竟有限，不要让所有美好的愿望来绑架基本的逻辑。

5、塑造核心的同时也在塑造自身。无论是对于行内科技还是业务人员本身，新核心都是一次洗礼。不善言辞的我们积攒了全局性的项目管理经验，学到了科技风险控制和方法创新，畅通了内外部有效沟通机制，为行内科技自主化奠定了人员和技术的双重基础。新核心的上线已成历史，放眼未来，新核心带给我们的希冀还需要所有力量共同去开启。这是一条不平凡的道路，行走在路上，我用无悔书写着所有的精彩。

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