史记 • 乐视列传。_【高斯】

快播之死，错不在乐视。乐视之死，皆因这5件事情.........

乐视者，号生态，擅内容。晋临汾人士。天朝四十七年生人，以生态打劫为业。天朝四十七年，晋地南隅，贾某弃官从商。天朝五十三年，于帝都创西伯尔。

乐视广搜版权，渐成帝国。广布生态，以势如破竹之势令豪强刮目。然，未止。天朝大局初定之时，大举屯兵美利坚。战事未果。

六十七年，竞争日烈。战线冗余，亏损之负甚重，摇摇欲坠。虽威名远播，然难挽溃败。

由于小编文言文能力太LOW，

下文还是以白话文来撰写。

以免贻笑大方~

我们之前看到了乐视的风光无限，

也见识过乐视网跌停后的强势反弹。

现在先不论乐视的生死和是非，

先来看看造成乐视走到今天的

五大原因：

一、成也内容，败也内容。

很多人都知道乐视是靠内容作为竞争力的企业，版权是其布局最早也是目前回报率最高的领域。但是，乐视视频相比于优酷土豆，腾讯、爱奇艺、搜狐，不管是综合实力、品牌，还是流量、用户数量基本都没有太多优势。

2008年，联想创投和联创策源曾一度想投资乐视，在尽调之后却选择了放弃。大价钱掏钱买版权，再用户收费，他们认为这两种模式是错误的，对此不看好。

但毋庸置疑，当初以超低价积累了巨量视频版权。在版权价格日益高涨的那几年，乐视的确获利不少。良好的内容生态布局和卓越的盈利能力，以至于乐视被认为是中国互联网的第三极→点击查阅（百度掉队后，乐视以生态秘籍成为中国互联网第三极。）

但是，互联网风云变幻。与优酷土豆、爱奇艺等拥有金主和靠山的网站相比，乐视网简直弱爆了。别人大把现金购入版权攻城略地，乐视并没有太多现金用来延续自己的版权优势，内容的优势逐渐失去。之前联想创投的顾虑也一般般验证了。

二、牛逼过度，概念浮夸。

有句话说得好：现在的努力是为了实现曾经吹过的牛逼。对于乐视，则一直在实现牛逼的道路上奋斗着。虽然实现了一些或大或小的牛逼，但是大部分还远远没有实现。

有人说过：互联网时代你要想成功，要么努力成为这个品类的第一，要么你就开创一个新的品类成为第一。或许，贾跃亭先生也是受此影响吧。这不，贾总为了推广乐视音乐亲自出了一首单曲，又创造了业内的第一。

要说乐视是一个“造概念”、“造梦”的公司一点也不为过。想想这些年来，乐视都创造过什么：PPT造车、PPT融资？就连发布手机，也要声称自己要“颠覆苹果”，“超级”一词更是用到了极致，前有超级电视、后有超级汽车、超级自行车、左边乐视影业（花儿影视）、右边乐视体育，上下前后左右乐视音乐立体声环绕，天上还漂着乐视云，就这样描绘出一幅乐视生态版图……

以至于在和朋友们聊天的时候都说，虽然看不懂，但是感觉乐视很牛逼的样子。在外界认为乐视屌爆了的情况下，乐视内部却一点点发生着质变，直到近期全面爆发。是不是真的会发生“屌，爆了！”的致命危机，小编还不敢妄下定论。

三、团队之low，人浮于事。

贾跃亭说：大半年时间内，乐视全球从6000多人急剧扩张到13000人，管理难度突然加大，业务之间却比较割裂，人浮于事的情况比较严重。

以前媒体经常报道，某高管已离职并加入乐视。很多互联网公司、车企高管甚至央视和政府官员络绎不绝的加入乐视，这也一度被外界认为是贾跃亭的揽才能力之强。其实是源于其本身的团队太LOW（就如滴滴，柳青的加入也是投资人感觉滴滴团队太LOW才空降的高管，后来证明对项目推动很有作用），而项目又需要急速推进，抓人才成为CEO的首要事项。

因为大的生态布局需要很多中高级管理人员，乐视之前的发展历史（山西到北京到国际化的过程）决定了其团队并不是很强的。急剧扩张的业务亟待一众高人加入（之前文章有详述），高人为项目推进带来了助推但也给其团队带来诸多负面影响。

互联网公司的成功一定程度上是团队的成功，马云等大佬也经常提起。乐视短时间的人员急剧扩张后造成两种极端：忙的人忙死，显得人闲死。不但业务割据，还造成效率低下甚至负面效应。

四、战线冗长，粮草匮乏。

对传统企业来说，互联网公司是时代的搅局者是异类，他们不停的做着加法，发展速度极快。对于乐视来说，从创建之初就一直是在做乘法，是异类中的异类。而且，一直不断拓展着自己的边界，不断挑起新的战线。

从电脑培训跨界到通讯领域，从通讯跨越到互联网视频，从互联网到硬件电视、手机甚至汽车。乐视一步步拉长自己的战线，虽然自知粮草不济却毅然上路。精神可嘉，但一开始就充满危机。

如果，乐视当初以内容为主做大做强不断纵深，或许现在可以做到集视频、、影视、体育、音乐、娱乐等为一体的最大的内容综合平台。

贾跃亭先生说乐视的融资能力弱，融资形式单一。我有点较真的认真梳理了一下，发现乐视各渠道累计获得的融资总额仅次于滴滴。呵呵，果然很弱。

但是，乐视的基因决定了其生态布局过广。烧钱速度快于其融资速度。策略性质决定了其最终的结局。

五、对外扩张过快，后继乏力。

2016年，乐视几乎同一时间在美国、印度和俄罗斯等市场全面进入（其实之前已有布局），由于组织能力和后备资源没跟上，导致其所谓的非上市公司旗下业务后劲明显乏力。

一般的中国企业全球化是在中国设立总部，在其他地区设立分部。只有乐视特殊，先在美国设立超级汽车的总部，而后在中国成立了分公司。这破界化反的生态创新或许是支撑乐视走到今天的动力，但是这其中的各种矛盾显现出来已经表现为资金、供应链、人员和管理效率低下的综合爆发。

乐视网的股价历史上已经跌宕起伏好多次了，最惨的时候直跌50%以上而起死回生。

这一次，乐视还能挺过来吗？