企业做好绩效管理一定要避免的十个误区

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结...





所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

误区一：一叶障目、不见森林

国内有的企业在导入绩效管理时仅仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。

误区二：照抄照搬、盲目模仿

企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服，劳民伤财。

误区三：重绩效考核结果、轻绩效管理过程

绩效管理是包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段的一套体系，绩效考核是绩效管理流程的一个环节。然而，现实中的大多企业只关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节。

误区四：重个人绩效管理、忽视企业整体绩效管理

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在现实中管理者们往往多关注于员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理。事实上，员工的绩效管理是工具和过程，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点。

误区五：把绩效考核简单化

不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核=打分=发奖金。把考核结果同薪酬直接联系没有错，但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。

误区六：片面追求考核指标量化

绩效衡量的指标最好要可量化，避免主观偏差，本来是好事，然而，很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，导致浪费了大量的时间和精力。需要注意的是，管理员工的绩效，绝不只是对指标的考核，还必须对员工工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈，过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的。

误区七：绩效系统建立后一劳永逸

绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。

误区八：目标设立主观化

很多企业的目标绩效都是由人力资源部设立的，不能准确反映员工绩效，目标定位过于笼统，空泛，主观化。公司的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。

误区九：追求目标设定的魔方

绩效目标的设定是绩效管理流程的第一个步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。然而，在很多企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情，期望通过咨询公司来解决问题，而不直接面对员工，与员工缺乏沟通。

误区十：追求考核指标的穷尽

一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核。实际上，企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标，要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响，确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工“眉毛胡子一把抓”。

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