黄博文：未来三到五年是房地产行业的窗口期，房企没有抓住基本上就没戏了

 

从今天到未来的五年，

是什么时代？

我不认为是白银时代，

也不是后黄金时代，

是白金时代，

未来还有铂金时代

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- 对话未来峰会 · 黄博文 -

房企升级转型或者消失》，分享内容极具行业前瞻性和借鉴性

昨天旭辉集团董事长林总说到企业的四个节奏：战略节奏、高效执行节奏、运营节奏及融资节奏。我从2007年开始与他合作，那时的旭辉销售额是七个多亿，2011年是54个亿左右，今年是650个亿，2020年的目标是做到2000个亿，以现在的速度来看，不用到2020年，大概2019年就可以做到2000个亿了。他的每一段规划不是五年一做，而是每年都会做，这叫做滚动的战略规划。一个优秀的企业，包括一个优秀的企业家思考问题往往有三到五年的提前量。所谓提前量就是现在思考三五年以后的事，如果今年思考明年的事就已经有点晚了，所以说一定要有三到五年的提前量。

过去做地产是短周期，现在做地产是长周期或者是中长周期。中长周期就是三到五年一个轮回，一定要把大节奏把握准。   

战略是关乎到生和死的问题，但有些人认为战略是很虚的，这么理解就错了。尤其是在目前这种复杂的行业环境下，未来三到五年是房地产行业的窗口期，你抓住了就抓住了，没有抓住基本上就没戏了。所以在窗口期下我们怎么样去规避风险，怎么样抓住机会，这叫战略。比如从去年开始，我们就帮某大型房地产集团封闭几天研讨一个项目。此项目前年、去年、大前年这三年一直控制在440-500亿，连续三年，一直突破不了五百亿，领导很着急。此次三天两夜的研讨战略的核心问题是怎样在一年之内突破五百亿，这三年之内达到一千亿。这个话题要落地，落到投资、布局、融资策略、落到运营模式和战略执行力，落到经营节奏的把控和团队建设和组织能力建设。

不光这个企业，还有广州某大型国有企业。也是一样，我们近期去研讨他们的发展战略。这两个是以住宅为主的，昨天提到了长城脚下的饮马川，这个项目的操盘企业是拾得大地幸福集团，前两天也是刚刚结束了封闭战略研讨，为什么他们关心这些事？未来的环境真的很

复杂，不是一个人能够想明白的。

十年以来，中国的地产业，做得好的公司毫无例外不是因为产品好，也不是因为服务好，最重要的是战略节奏是对的，运营模式是对的，有效率一定是得益于战略和模式，而不是得益于单点上的东西。

我建议大家多花点时间去思考未来三到五年的窗口期到底应该怎么活下来？有一个核心的问题，就是生存与发展。生存是第一位的。昨天几位专家也提到了，因为国际上的政治、经济、军事的变化，所以未来三到五年是蛮复杂的。

房地产行业史上最大的骗局是什么？2012年，万科首先说出“房地产进入了白银时代”。现在，地球人都知道这是个史上最大的骗局！从12到16年，百强房企平均增长了三倍，有的增长了十多倍！过去的五年是房地产行业的后黄金时代、大房企的钻石时代、中型房企的白银时代、小型房企的悲催时代！我们预判未来5～8年将是房地产行业的白金时代，短期悲观，中长期乐观。将面临15大机遇。未来的机会在于“房地产+服务+产业+金融”的融合！房企未来的出路在于房地产、服务、产业、金融的有机融合。大型房企逐渐趋同于：产融结合的财团、一二线布局、多元化、收购兼并、改善型产品及服务、高周转为主。小型房企趋同于：三四线布局、抱团或傍大款、聚焦细分、高利润模式为主。中型房企分化，趋同性低。

从今天到未来的五年是什么时代？我不认为是白银时代，也不是后黄金时代，是白金时代。这是我第一次说出来，黄金到后黄金，再到今后的白金时代，未来还有铂金时代。

并不是说对所有的企业都是白金时代，也许对很多的企业就是末日。就是看你会不会玩，怎么个玩法，看你的战略和判断对不对，看你经营节奏对不对。

目前我们是处在最好的时代，同样也是处在最坏的时代，最好的时代是什么意思呢？现在看不到中国房地产行业的天花板，我过去三年一直说一句话，未来五到八年，中国房地产行业是高位盘整的五到八年，中国总量的天花板是在12万个亿左右，今年是11万个亿，这12万个亿是什么？没有人说得清楚，中国价格的天花板，一线城市没有天花板。二线一部分城市有天花板，三四线大部分城市有天花板。

大家对房地产的本质思考是有变化的，现在买房子其实是买一种生活方式和生活美学，买一种生活品位，这就是机会。未来，文化创意地产、旅游地产、教育地产、健康地产，包括养老地产等等。

我归纳出了大概有15个领域未来是有机会的，并且机会巨大。过去是光跟着地铁，未来可能地产是以产业为牵引，地产作为变现的工具存在。我坚信未来十年是产业地产的钻石时代，一定要思考清楚，各种各样的产业，包括文化产业、旅游产业、健康产业等等，它们和地产之间的关系。

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，看起来矛盾，其实不矛盾，对于一些企业是最好的时代，对于一些企业也是最坏的时代。看你会不会玩，视野是不是够开阔，思路是不是够开阔，开阔以后得到的模式是不是能坚定的支撑下去，过程中能不能把握好节奏，没有钱的时候，节奏能不能匹配得上。

  

按照大中小来分类。大企业，我所定义的大企业是指300亿以上年收入的，通俗讲就是百强或者是五十强。今年的五十强，应该是三百个亿左右，具体数据还没有出来。前11个月，第50名的数据是270个亿，所以全年大概300个亿。现在的五十强以上，三年以后一百强以上的我叫做大企业，千亿企业可以叫做超大型企业了。

大企业的

策略，我总结一下，希望大家能够认真的去思考。从未来角度来讲，他们一定会变成一个产融结合的财团，即服务业加产业、加不动产加金融，四者融合变成一个财团。第二个是收购、兼并，合作是常态，资源包括土地资源、资金、人才等等，大量采用收购、兼并、合作的方式，关于土地刚刚说了，一线城市并不排除会通过招牌挂的方式，但是二三线城市大部分一定是超过60%，甚至是七八十以上的资源都是通过合作来的。这是一个趋势，有项目层面的收购兼并也有公司层面的，也有股票的二级市场层面的。收购兼并有纵向的，也有横向的，这一定是大公司的第二个玩法。然后，他们以一线和二线为主，并且未来五年一定是高歌猛进的。    

那么，对于大企业来说，从过去的单体到平台型的公司，未来是生态型的公司，产能结合本身就是一生态，大企业一定去关注团队的建设和组织能力的建设。地产业是蛮特殊的一个行业，属于资源整合型的行业，很多东西是各种各样的乙方，外包方去做，我们要用好资源，把握好这个投入和产出。

小企业，我认为50亿以下年收入都是小企业。五年以后，150亿以下的都是小企业。小企业方面给大家提一些建议，

第一个建议是先说说这句话，团队升级转型是以管理人员思维和行为变化为最核心的，为什么？因为现在是白金时代，玩法不一样了，所以团队的升级和转型，团队的思维方式的改变，这是第一位的，而团队里边谁最牛，最重要的——老板。

所有的资源都是死的，只有人是活的，好的战略是人定的，好的资源是人整合来的，好的模式是靠人去运作的。关键看你选择什么样的产业领域，是不是产业加地产加金融。这三者之间怎么样去串，不同的串法，模式不一样。要解决关键的问题，什么是关键的问题，战略和模式就是关键的问题。

对于我们公司也是一样的，作为一个服务公司，从去年开始，我们对外输出的服务抓住这三个关键。如何培养董事长，如何培养项目总，如何培养产业地产的高手，产业地产的范围很宽泛，包括文旅和教育，项目总怎么样去培养，战略模式怎么样去通过封闭的研讨开拓你们的思路，一点一点的让你们自己导出一个合用的战略。

其次，比如说产品要升级，如果说你未来在一部分的二线和大部分的三四线城市做项目，大部分的企业已经不适合高周转模式、标准化产品以及大盘运作的模式。我们要的是个性化、任性化的产品，服务要升级，模式要升级。

我们的地产企业，尤其是中小企业要回归到制造业的本性，制造业的本性之一一定是营销导向的。这是讲升级，你可以转型，转型也是一个类似方面，从服务业向产业，以及不动产和节能转型，大企业也是这四个方面，小企业也是这四个方面，方式不一样，程度不一样，模式不一样而已，这个不能一概而论。如果说升级转型都不够，再给你三个建议，一个是抱团取暖，第二个是傍大款，第三个聚焦压缩规模去聚焦。

中型企业，也就是规模为50亿到300亿。这样的企业在发展上是可以看得到未来的，但是，领导内心又很焦虑，担心风险。人都有贪念的，他觉得够一够，跳一跳能上去，但是风险又大，自己的个人思维，个人能力没有跟上企业的规模，这种类型企业的老板是最痛苦，最焦灼的。

这种企业的高管也是最辛苦的，身累、心累、灵累、人也累。这一类型的企业是最痛苦，也是最纠结的。最需要研讨战略的，最需要重新思考模式的，就是这种企业，

对于我们来说，辅导最难的也是这一类型的企业。这一类型的企业，主席台的作用尤其重要，挑战也尤其大，所谓主席台就是老板，老板的情怀、观念、理想和能力是至关重要的，如果不够的话，尽快速度去修炼。

破局道，很简单，当成人看，用心、脑、眼、耳、嘴、鼻、手、脚，心是什么心，信念，因为个人能力问题号称这个房地产行业的战略家，每次的节奏基本上都用心和用脑，首先坚信地产行业有前景的，他自己也是这么看，所以他还是这么比较激进的，这是信念，这三年以后，最多四年，我要做到两千个亿。

世界上落后的国家也有，发达的国家也有，你看到过一个国家的某一个行业没有小企业吗？一定看不到。任何一个国家，任何一个行业，都是大型企业，中型企业，小型企业的并存，但是都是大型企业玩大企业的玩法，中企业有中企业的玩法，小企业有小企业的生存之道。找准自己的定位和路径，这是我对中型企业的建议。

无论小企业，中型企业还是大企业，方法论都是一样的，要聚焦，聚焦关键人，关键领域和解决关键问题，这个思考的框架是一模一样的。

时间关系，今天的演讲就到这里，谢谢大家。