华章微课 杨懿梅 成就客户、成就他人：全球管理大师拉姆·查兰的核心思想与客户服务模式转型

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【时间】2016年6月7日（周二）晚20:00-21:00

【地点】华章微课堂（加入方式见文末）

【嘉宾】杨懿梅

【主题】成就客户、成就他人：全球管理大师拉姆·查兰的核心思想与客户服务模式转型

语音 Part 1

语音 Part 2



✔ 杨老师是拉姆·查兰先生的合作伙伴，目前正与查兰大师一起为中国企业及企业家提供管理咨询及顾问服务

✔  已翻译了查兰大师四部著作《求胜于未知》、《引领转型》、《开启转型》及《客户说》

✔  毕业于哈佛大学、清华大学；此前就职于麦肯锡咨询公司、贝恩资本私募股权基金；现兼任清华大学经济管理学院客座老师

各位华章微课堂的朋友们，大家晚上好！我是杨懿梅，是今天的分享嘉宾。非常感谢华章出版社的邀请，非常荣幸有这个机会跟大家一起分享拉姆•查兰大师的思想与心得。今天的分享主题是：成就客户、成就他人——全球管理大师拉姆•查兰的核心思想及客户服务模式转型。

说起查兰，很多人都知道他，知道他是全球著名的管理大师。在过去50年中，他服务过许多世界知名企业及其领导人，其中大家最熟悉是，美国通用电气公司的前董事长兼CEO——杰克•韦尔奇。韦尔奇先生评价查兰的那句话，想必很多人都听说过。他是这么讲的：

“

“查兰有种神奇的力量，能从那些貌似无关紧要、且彼此毫无联系的信息中，提炼出惊人的洞见，然后再以非常平和的方式，有效地影响他人。”

”说起查兰的思想，很多人都读过他的书，比如《执行》、《CEO说》、《领导梯队》及去年出版的《开启转型》、《引领转型》和《求胜于未知》。读过他的书的人，往往会惊叹于大师超凡的洞察力：面对纷纷扰扰的种种问题，他都能拨开重重迷雾、直指问题核心；更为难得的是，他还非常接地气，提出的解决方法，往往特别简单实用，马上就能付诸实施，真的能帮助企业家快速、有效解决非常棘手的难题。



但说起查兰的这个人，真正有机会，近距离接触他、了解他、与他一起工作、深入交流的机会并不是很多。我猜想这就是华章邀请我，来咱们微课堂分享的初衷。一是作为大师著作的译者，让我给大家介绍并解读一下查兰的新书《客户说》，即如何推动企业客户服务模式转型，真正帮助客户成功；二是作为大师的合作伙伴，让我跟大家分享下对大师的观察与理解。在分享的过程中，如果您有任何问题，欢迎随时提出。如果您有特别的问题，想请教查兰大师，请您专门标注下，我一定会替您带到。

为准备这次微课堂的分享，我特意问过大师，他写这本书的初心是什么？他想了想说：“我见过很多人、很多企业，非常真心诚意地，想服务好客户，但却不知道该怎么与客户打交道。一方面，他们工作特别努力，只要是客户要求的，他们都会不遗余力地去做；但另一方面，客户却不那么领情，似乎企业说的，客户并不完全理解；企业做的，也并不是客户最需要的。”他这么一说，立刻勾起了我心中无限的感慨，真是于我心有戚戚焉啊。

想起当年，自己还在咨询公司工作的时候，那时工作真是玩命，经常干到夜里两三点，没日没夜地。的确是真心想把工作做好，想为客户创造价值；但时不常地，客户还是不满意。遇到这种情况，真是非常郁闷，完完全全就是查兰描述的痛苦。于是我立刻问他：“这究竟是为什么呢？”查兰认真地说：“你要知道，真正能从客户的角度，思考问题；真正能用客户的语言，与客户沟通交流；真正能为客户创造价值，帮助客户成功，是一种特殊的技能。这需要专门的学习、持续的练习。”



说到这里，必须介绍下，在大师的思想里有个坚定的信念，这就是无论什么能力、无论起点多低，只要愿意学习、坚持练习，都可以取得长足的进步与提升。于是，针对这个实际问题，针对这项特殊技能，他为自己的客户设计了专门的学习课程，学习如何真正了解客户、如何用客户的方式思考、如何用客户的语言沟通，如何真正为客户创造价值、帮助客户成功。大师不仅设计，他还亲自参与讲课，带着大家一起尝试、一起练习、一起总结、共同提升。

这就是《客户说》这本书的由来。

《客户说》是查兰大师在他所有著作中特别看重的一本。这不仅是因为，内容本身的重要性及实用性，更是因为，这本书体现的核心思想 —— 成就客户、成就他人，恰恰是查兰自己，毕生践行的至高准则。他经常对我说：我们的工作，就是帮助客户成功。

《客户说》的英文原文是：what customers want you to know，直接翻译过来就是，那些客户希望你知道的事。那么客户究竟想让你知道什么呢？到底企业了解了什么，才能做到真正理解客户，真正帮助客户成功呢？下面咱就来一起讨论下。

下面咱就言归正传，今晚我会从4个方面，跟大家分享下大师的核心思想及客户服务模式转型：其中，前三个方面，是对大师新书的介绍与解读；最后一个方面，是对大师本人的观察与理解。什么是传统的客户服务模式呢？在查兰看来，这还得回到60多年前那个供应短缺的时代。那时是典型的卖方市场，为保证稳定供货，买方不得不提前几周甚至是几个月下订单。此外，买方对卖方的信息也知之甚少，几乎没有议价能力；卖方的销售人员基本只需等着接单就好了。然而时代变迁，这样的好日子，对于很多企业来说，已经一去不复返了。早在十多年前，查兰就洞察到了当今时代的特点，即市场充分竞争、信息充分透明。

这些变化意味着什么？这意味，在很多行业，新的供应商会不断涌现，供大于求会成为常态；随着互联网的普及，过去买卖双方信息不对称的问题，已经完全成为历史。客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。在这样的市场态势下，光靠产品好、关系铁、价格低，销售人员仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单，也是付出了惨重的代价，有时是微利，有时是无利可图，有时甚至是做得越多亏得越多。这就是本书第1章“现有模式，难以为继”中描述的很多企业面临的困境。

那么怎么判断自己的客户服务模式已经过时了呢？查兰说，如果以下情况，你的企业也有，那么就得认真想一想了。最典型的，有4种：第一，销售只与采购部门互动。这种情况由来已久，但其实是谬以千里。因为采购部门只是客户决策的执行单位，真正做决策的是营销、产品设计、工程制造、财务等职能部门。如果只与采购互动，恰恰说明你没有接触到客户公司中真正重要的人。

第二，沟通主要围绕讨价还价。即便是销售能把产品功能、公司品牌及业界声誉讲得头头是道，但客户还会不断要求各种折扣、各种服务，让你承担所有额外的费用。总之说的，都是讨价还价。

第三，销售没有参与产品设计。公司上下，最了解客户需求的人恐怕就是销售。哪怕销售缺乏全局思路，也不知道产品设计背后的其他意图，但如果不让他们参与产品及服务的设计，你就错失了了解把握客户需求的宝贵机会。

第四，销售忙于应付内部工作。这个问题非常普遍。也许你不认为自己的公司也存在这个问题，但只要问问销售，每天花多少时间来做行政与案头工作，你就会对此有所了解。时间都是有限的，销售忙于应付内部要求，就没有时间与客户见面。大师真是一针见血，这些情况的确非常常见。

我曾服务过一家全球知名的医疗企业，其产品线非常丰富，大到价格上万的单品，小到手术用的缝线，一应俱全。有近一个月的时间，我天天和销售代表一起跑医院，对他们有很多观察，与他们有很多交流。我发现查兰说的这些情况，基本都有。

比如，该公司的销售代表们，很多时间花在医药科，即医院的采购部门，与医生交流的机会很少。偶尔遇上医生，由于专业知识不足，很难与之有深入的沟通。除了跑医院，销售代表们往往要花一半以上的时间，处理这种内部工作，比如与财务沟通，比如协调发货，比如填写销售记录。想必做过销售的小伙伴们，对于这些都不陌生，估计人人说起来都是一把辛酸泪啊。

有次，我陪销售代表一起去找手术室的护士长，了解下客户反馈。等了好久，才在手术室门口抓住他她，聊了两分钟。问起她对产品的反馈，她非常惋惜地说，你这人真的挺好的，你们公司的东西也不错，但就是太不方便了。你们一包才12根，很快就用完了。每次去领，都特麻烦。你看那谁谁谁的，即他们的主要竞争对手，人家一包48根，多经用？你们不能改改包装吗？说完，就风也似的，跑走了。我问销售，是啊，为什么不能改改包装呢？他一脸愁苦地说，我们早就反应过了，但产品设计都在全球总部，有谁听我们的啊？

如果客户说的，我们都听不见，我们怎么可能真正为客户创造价值，又怎么可能真正帮助客户成功？这样的传统模式，怎么可能不陷入困境？

陷入这样的困境，应如何破解？坐以待毙、因循守旧，只能是死路一条。其实换个角度看，客户们的日子也不好过，也面临着同样巨大的市场压力及竞争压力。客户们也希望在各自的市场上，战胜竞争对手，保持领先地位；不断发展业务，持续提升业绩。虽然他们不会明说，但他们最想要的不是只做一锤子买卖的供应商，而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。

思路决定出路。破解之道就是本书第2章提出的，企业必须推动模式转型，采用为客户创造价值的全新模式。让我们先来看一下，相比传统客户服务模式，新型销售模式有什么不同？在查兰看来，新型销售模式的核心，就是要聚焦客户成功。不再把自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在，如何尽自己的一切努力，如何充分利用自己能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值、帮助客户成功。因为，只有帮助客户成功，自己的企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。

举个例子，你就有直接的感受。大家都知道丰田汽车，他们有家设备供应商，叫Tyco，泰科电子。双方合作的关系已经远远超越了一般的买卖双方。泰科电子会安排员工在丰田上班，这样不仅能保证其设备的正常运行，还能帮助丰田找到新的改进方法。他们曾在3年时间里，为丰田提出的建议多达25项，有效提高了丰田的运行效率及产品的吸引力及可靠性。对于丰田来说，泰科不仅能帮助其降低成本，还能提高市场竞争力、扩大市场份额，这就是真正帮助其成功。

中国企业中，也有像泰科电子这样的优秀企业。记得15年前，我研究过中国电信设备行业，为此还特意访谈过一家国内电信设备企业的老总。谈到最具威胁的竞争对手，这位老总没有提及，当时综合实力强大、貌似难以撼动的外资巨头，比如爱立信、西门子、三星，而是深有感触、且肃然起敬地，提到了一家中国企业的名字——华为。



他说，有次他亲自带队去拜访客户，进了客户某部门诺大的办公室，大家都纷纷起身、跟他握手、递名片；但有两位同志很特别，他们也起身、也握手、就是没有递名片。当时，他觉得这两位年轻人有些失礼，但也没有多想。后来他才知道，那两位其实华为的员工，他们天天都在客户这里上班，客户的任何需求，都能得到第一时间的响应。用客户的话说：“他俩就长在我们这儿。”客户俨然已经把他们，当成了自己人。只要看到他们，心里就会特别放心。这就是华为，一家真正以客户为中心的企业。

一份耕耘、一份收获，当你真正能为客户创造价值，真正能帮助客户成功的时候，客户也会根据你为其创造的实际价值，为你的产品与服务支付公平的价值。因为你给客户带来的，不仅是成本的节约，更是收入的提升，客户核心竞争力的提升。

听到这里，你也许会想，这有什么新鲜的？早都知道啦！现在哪个企业不天天喊着“客户第一、客户至上、客户就是上帝、以客户为中心”，或诸如此类的其他口号？尤其是在这个互联网+的时代，“客户体验”已被尊为互联网思维的核心所在，这个道理还有谁不知道呢？但真正做到的，能有几个？

有位医药企业的老总曾经跟查兰交流过真正做到的艰难。他举了个同行业的例子，比如连锁零售药店。你看，药店的客户是谁？是病患，比如感个冒、发个烧、拉个肚子什么的。作为药店员工，你到底是推荐药效好、售价低的药，还是售价高、毛利高的药呢？如果从客户的角度出发，当然是前者；但在现实中，是人都会告诉你，要大力推售价高、毛利高的药。他无奈地说，医药行业里，现实就是价格越高越好卖、毛利越大越好卖。

查兰大师听完，非常认真地说：“让我们换个角度看，难，其实是件好事。的确是难，但不是没可能。正是因为难，才不是人人都做得到，你做到了，就是巨大的竞争优势！”

这就是大师的独到之处。查兰不愧是执行大师，如何帮助企业“从知道到做到”，正是他的专长。他在书中第3-7章，有详尽论述。总结起来，我认为，企业要做到成功转型、真正帮助客户成功，关键要做好以下四件事：

道理很简单，要想真正帮助客户成功，信息是基础。只有越了解客户，才越可能发现他们面临的关键问题，才越可能满足客户的真正需求，才越可能赢得客户的信任，才越可能成为客户的长期合作伙伴。

讲到这里，我猜，肯定会有人觉得平淡无奇，心中不免暗想，难道大师就这水平？了解客户需求，这还用大师说吗？谁不知道应该这么做？现如今，还有谁没有这么做？回想自己做咨询、做私募投资时，每次开始新项目，都会做很多客户研究，比如研究客户所在的行业、面临的竞争对手、客户自己的情况，当时，一摞摞地读着各种研究报告，一位位地谈着各路业界专家，自我感觉真的颇为良好。了解客户需求，也就这样了吧。

直到翻译大师《客户说》这本书，看大师列出的清单，大师提出的要求，顿时极度汗颜。大师就是大师，差距真的太大了。

那么在大师看来，怎样才算真正了解客户呢？查兰认为要深入分析、深刻理解以下6大关键问题：时间所限，咱们就拿其中的一个问题举例：客户决策机制及决策人。很多人认为，拿到组织架构图、找到相关部门老总、或重点搞定一把手，就万事大吉了。老大拍板嘛，这还有什么可说的？你会看到很多人就是这么做的。

其实不然，在深入研究的过程中，你会有些意想不到的发现。比如，有些领导喜欢放权，这就要求你必须深入下去，与其下属建立良好关系；有些领导是事无巨细什么都管，这就要求你必须找到领导本人，才有机会。再比如，有些人貌似职位很高，但不愿管这些事，有的甚至也什么决定权；有些人没有什么头衔，但却掌握着实际走向；有些人貌似八杆子打不着的，有时甚至根本就不在相关部门，但却深得领导器重，遇到重大问题，领导会听取其意见。

那么怎样才能在纷繁复杂的组织架构中，理清头绪，弄清客户的决策机制及关键决策人呢？大师提出了三个非常实用的方法，可供大家借鉴。这绝对是大师多年的经验之谈，实在是太精辟了。

具体怎么做呢？

一是，跟踪资金流向，比如具体费用是由哪个部门出，该项费用是否已经列入预算，如果超支怎么办？二是，梳理决策依据，比如客户做决策时，会重点考虑哪些信息、要求做出哪些分析，这些信息由谁提供，这些分析是由谁来完成？三是，回顾过往决策，比如客户针对类似项目，是否有既定的决策流程？哪些是规定动作，哪些会有灵活调整的空间？

总之，你要非常清楚地知道，客户的决策流程，以及决策过程中，各位领导的不同角色，比如谁会最终拍板、谁会参与意见、谁会提供决策依据、谁又有可能阻挠进程。很多时候，单靠搞定客户老大，比如与董事长或CEO建立良好的私人关系，还是远远不够的。

如果参照上述标准，你觉得自己对客户的了解怎么样？如果每个方面的满分是10分，你在以上六个方面，分别能打多少分，总分会是多少？这是一个非常实用的测试，可以用来自我测评，也可以用来测试销售队伍。

说实话，要是当年看到查兰的这些精辟指点，得少走多少弯路啊！比如，以前在项目进展的过程中，很多时候只是与客户项目组的成员、相关部门领导及高层领导，有些沟通互动，没有系统性地想过，客户的决策机制是什么，客户的关键决策人有哪些，谁会对最终的成败有重大的影响。尤其是那些貌似职位不高，但影响力很大；那些貌似不太相关，实则至关重要的人。有时正是因为对这些客户不了解，沟通不到位，忽略一些关键问题，导致最终方案看上去很美，但实施起来，困难重重。要从客户需求入手，从真正帮助客户成功的角度出发，制定客户规划、完成销售提案，继而获取订单，锁定客户。以往的销售模式，往往只关注于价格，通过降低售价帮助客户节约采购成本。其实很多客户更为关注的是，你的产品及服务是否能够帮助其提升品牌形象、提高市场份额、实现收入增长、提升利润空间及投资回报。在本书的第4及第6章中，有工具模板的具体介绍，比如如何分析客户价值链、如何制定价值定位、如何构想客户潜在收益等，可供大家学习参考。在本书的第4章中，有个非常有意思的真实案例，讲的是当年美国啤酒业的两大巨头，即米勒及安海斯-布希公司，之间的市场竞争。大家可能不太熟悉安海斯-布希公司，其实大名鼎鼎的百威啤酒，就该公司的品牌。为了巩固市场地位、提高销量，该公司一度花了数千万美元，投入广告，却收效甚微。而改变这一切的人，叫琼斯，他安海斯-布希公司的包装设备供应商，是美国包装行业的传奇人物。他深知，真正影响消费者购买决定的是啤酒的包装及图案，因此他主动请缨，提出要助客户一臂之力，通过包装提高销量。

经过一番研究，他提出要为安海斯-布希公司定制包装设备，使其能推出每包35罐的新包装。这种包装不但图案精美，而且售价还与其竞争对手米勒每包28罐的一样，也就是价格一样，但多了7罐，优惠了25%。而且，即便等到推出市场后，米勒想要改变自己的包装规格，至少还得干瞪眼，等上12个月。因为改变包装，就得改变包装设备，而改设备可不是一个小工程。

结果真的是惊天动地。尽管啤酒消费者的品牌忠诚度很高，但安海斯-布希公司还是在这宝贵的12个月的时间，大举扩大了领先优势。琼斯就是这样服务客户，这样帮助客户成功的。因此客户也都对此心存感激，遇到问题也会主动要求与他合作，于是造就了美国乃至全球包装行业的一代传奇。

那么琼斯是怎么做到的呢？是靠一个人单打独斗吗？其实不是，他调动了企业上下的各方各面，群策群力，帮助客户解决问题。他不仅会与设计师交流，还会深入生产车间征求一线工人们的意见。一线工人经常能预见到生产环节可能出现的问题，并提出切实可行的解决方法。说到底，设备制造最终还得靠他们完成。此外，琼斯还会邀请售后服务的人员共同参与。这就是销售人员的工作方式的转变，他们必须学会团队作战，并且担当团队领导的角色，负责协调各部门各领域的同事参与其中、精诚合作。模式的转型，首先是人的转型。这需要销售人员建立新的技能，改变过去的思维方式及行为习惯。要从新型销售必备的素质出发，自上而下地开展培训。在培训设计中，要让销售人员在思想上发生触动，在技能上得到强化。绝不能照本宣科，必须结合实战案例、强调实操练习。查兰的确深谙培训之道，本书第5章中具体实用、切中要害的精辟指导，就是最好的明证。

比如，大师特别强调培训要自上而下，要先从公司高层入手，尤其是负责销售的副总。要让他们先掌握全新客户服务模式的思路及方法，能够收集分析客户需求信息，制定具体解决方案；然后再培训区域销售经理。培训整个销售队伍的确任务艰巨，大师建议最好先从局部开始，精心挑选几位，你认为能够胜任新型客户服务模式的骨干，从他们开始。首批受训的销售骨干，不仅要具备基本的销售素质，比如如待人友善、积极向上，还要有求知欲、想象力、洞察力及领导力。



在选择首批骨干时，不要被年龄误导。查兰的一位客户老总是这么说的：“其实能否掌握新的客户服务模式，与年纪无关，也与性格关系不大。归根到底，最为关键的是心态，要有意愿改变自己，实现成长，而不是墨守陈规，图个安稳。”此外，还要精心选择试点客户。每家客户的情况都不一样，一定要选那些合作关系好，而且价值创造潜力大的客户。因为只有尽早见到成效，才能推动大家跟上。最为理想的，就是从高潜力的销售骨干开始，从他们负责的大有潜力可挖的重点客户入手。模式的转型，得靠机制的保障。这需要企业领导人亲历亲为，在日常的经营管理中大力推动；在业绩目标及财务预算上，予以体现；在绩效考核及激励政策上，落在实处。比如，如果企业领导人希望销售部门各级领导，不仅做到自己能掌握新型客户服务模式的精髓，还能有力地推动模式转型，很好地培养销售队伍，那么可以考虑将相当一部分的绩效奖金，比如40%，与推动销售模式转型挂钩，这样在一定程度能保证他们能够对此予以足够的重视。

此外，企业领导人还可以利用每次管理会议，就转型的进度、遇到的问题进行讨论，对做的好的加以肯定和鼓励，对做的不够好的，加以指导和帮助。这样的讨论与指导，不仅能让大家对模式转型工作更为重视，还能让大家深受鼓舞，更加努力向前。推动转型，绝不是一朝一夕就能完成的。面对这场持久战，需要企业领导人，遇到困难时，不放弃；取得成绩时，不放松。为此，查兰在本书第7章中，还专门设计了用于评估转型进展的具体方法。

评估转型进展既要准确有效，又要简单易行，这样即便每季度评估一次，也不会耗费太多精力。查兰建议大家可考虑，以下7个维度：采购比例。这无疑是最重要的衡量指标，但有时很难获得，而且不能及时获得。与之同属一类的指标，还有销售收入增长及利润水平提升，这反映了销售是否能够实现溢价。客户信任。可以通过问卷调查，请客户高管就对销售团队及销售经理的信任程度，进行量化评估，比如用1~10打分。主动联系。记下客户主动与你联系的次数。这反映了客户是否会征求你的意见，探讨目前及未来的业务机会。从每次都是你联系客户，到客户能主动找你，这是非常重大的改变。内部协同。这是意在衡量，销售人员能否有效调动内部各职能部门，为客户提供服务。可以通过问卷调查，请各职能部门对销售进行量化评估，比如用1~10打分。培训认证。销售人员参加培训及获得认证的比例。创意贡献。这是意在衡量，销售人员能否在其它职能领域提出好的建议，比如产品开发、服务设计、定价调整、效率提升以及技术研发等。可以通过问卷调查，请各职能部门对销售进行量化评估，比如用1~10打分。客户认同。这是意在衡量，在客户看来，销售人员能否真正了解其业务运营，其中包括决策机制及业务重点。可以通过问卷调查，请客户对销售团队进行量化评估，比如用1~10打分。

推动客户服务模式转型，真正聚焦客户成功，没有捷径可走。但凡要是有，其他企业早就成功了。要想确保新模式的落地，企业家必须有远见、有耐心，有坚持到底的毅力与决心。在转型的过程中，不能急功近利，要更加看重长远的持续成功。最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中，杀出一条血路、冲出重围的，是那些真正能帮助客户成功的企业。

当你遇到困难时，希望你能记起查兰说过的话：难是件好事！正是因为难，才不是人人都做得到，你做到了，就是巨大的竞争优势！

《客户说》这本书秉承了查兰著作的一贯风格，就是简单明了、具体实用。希望大师的这本书能在这个新的时代，给大家带来很多新的启发。其实，无论在工作中、还是生活中，都可以学习践行大师的思想——成就客户、成就他人。比如，大师在服务中国企业的过程中，正在帮助一家客户建立管理机制、提升执行能力、推动人才培养及人才规划。有时遇到执行不力的时候，有些高管会向查兰诉诉苦，比如张三能力不行、李四执行力差等。记得，有一次查兰平静地听完，问了一句：“那么你做什么，可以帮助他成功？”在他看来，领导的工作，就是帮助大家不断成长、取得成功，因此他特别强调，当下属遇到困难的时候，无法达成业绩指标的时候，领导要想的第一件是，不是指责，而是如何帮助他？

因为没有完成既定目标的原因很多，能力问题可能只是其中之一，而且未必是最重要的原因。比如，完成这项工作必要的资源是否到位？有没有预算？预算有了，资金拨付有没有到位？钱有了，会不会缺人？有没有招人的指标？有没有找人的渠道？在比如，完成这项工作是否其他部门的配合？对方部门是否有意愿配合？是否有人员配合？是否在协调这些部门方面，这位下属是否存在困难？作为领导，你要做的，首先是了解情况，发现问题背后的真正原因，然后再帮助下属想办法解决，这样才能真正帮助下属成功。

如此说来，你有没有发现，其实把下属想成客户，之前所说的方法就完全适用了？

大师坚信，人都是有学习能力，只要愿意学，坚持练，就能提高。因此作为领导人，最需要思考的是如何帮助他人成长，如何帮助他人取得成功。

记得有次在帮助客户做人才规划的时候，谈到采购部门的负责人。在未来3-5年的时间里，公司采购规模将有十倍以上的增长，而且采购难度会大幅提升，不仅会涉及到国内采购，还会涉及海外采购，不仅会有现货贸易，还要考虑期货等衍生品交易。正是由于采购工作规模及难度的大幅提升，公司对采购部门的负责人的要求，也水涨船高。两相一比，在座的各位高管都感觉到，差距很大。但查兰问的第一个问题是：用什么方法可以加速培养，帮助这位采购部门负责人快速成长？

大师坚信，人都是有天赋才华的，只要把他放在合适的岗位上，就能发光发亮。因此作为领导人，要能够持续发掘别人身上的才华，把他放在最能施展的岗位上，帮助他成功。

他看人，总能看到别人身上的优点，总在想做什么最能让他成功。比如，有次我们被困在洛杉矶机场。本来我们是计划从纽约经洛杉矶转机来北京的，结果因为纽约雷雨，飞机晚了三个多小时，赶到洛杉矶的时候，已经是夜里2点，下一班来北京的航班等得上午才飞。又困又乏，我们在机场的一个小卖部买点吃的。店里店员态度很好，还跟我们开开心心地聊了两句。后来，他特地跟我说起这件事，他说这位店员应该去做高级餐厅或者高级酒店的服务生，因为他身上有种与客户自来熟、让客户很舒服的天赋才华。很荣幸有机会与大师一起工作，共同服务中国企业。在近距离的接触中，我发现，如何真正帮助客户成功，始终是查兰考虑任何问题的第一出发点。为了客户，他真的是不辞辛劳、不计得失。

有一次，一位企业老总需要紧急跟查兰开个电话会。由于查兰日程已经排满了，唯一的可能，就是美国时间早上6点。要约这么早的会，客户非常过意不去。但查兰却没有丝毫不快，立刻答应了下来。电话会当天，我们在波士顿。那时正值深秋时节，早上5点多，外面还是寒风凛冽、漆黑一片。当我提前10分钟赶到会议室时，发现查兰已然端坐在那里，做好了一切准备。

还有一次，有家中国企业请查兰帮助他们，就第二年的业绩目标、工作重点、资源配置及执行计划，召开为期两天的高管研讨会。就在研讨会即将举行之际，客户出于费用及时间的考虑，希望把原订的两天压缩为一天。其实这样对查兰的行程安排更好，他可以不必赶早班飞机到北京，不必一下飞机就立即投入工作。但查兰的回答却是，斩钉截铁的No（不行）。他对我说，这次研讨会对公司明年的经营成败至关重要，必须确保整个高管团队有充分的时间深入讨论。两天是非常必要的。如果客户真的在费用方面有压力，哪怕只收一天的钱，也要把这两天的工作做好、做扎实。“我们的工作，就是帮客户成功。钱和时间都不是问题。”

我常常想，是什么支撑着查兰，这位76岁的老人，几十年如一日地奔波在世界各地，从一个客户赶往下一个客户，没有周末、没有假期；一半睡在酒店里、一半睡在飞机上。也许在他心中，成就客户、成就他人，就是他的人生使命。

在今天分享的最后，我想特别感谢几位朋友。也许最好地配合查兰，服务好客户，真正帮助客户成功；最好地理解查兰，真正让更多的人从大师的思想中受益，就是我的人生使命。

最后，谢谢大师！谢谢大家！

互动环节在互联网+的时代…客户由集中转向分布！如何能更好的零距离接触客户？如何做到有效？

杨懿梅：

这是一个非常非常好的问题，查兰对此，有很多的思考。

他认为，当今时代是一个数字时代。企业必须与每位客户建立零距离，而且是个性化的连接。也就是说，企业无论服务多少客户，哪怕客户数量非常大，比如说是N，都按照1的标准去了解、去研究、去服务，要真正做到N=1。

那么针对每位客户的个性化服务，是怎么做到的呢？靠销售人员，人海战术是做不到的，也是不可能做到的。所以查兰特别建议企业，进行数字化改造，通过数字技术，充分收集整理客户的各种信息，比如说他们的购买习惯、使用习惯及个人偏好。

通过数字化的数据收集，基于算法的数据分析，企业会对每位客户有全新的了解，才能对每位客户的独特需求有真正的把握，才能发掘出很多原来没有想过的客户需求和市场机会。作为销售人员，我们的目的的确是服务客户，成就客户，从而成就自己。但在和客户合作中，总有一些客户让自己很难堪，很不舒服。这种情况下该怎么办？

杨懿梅：

在服务客户的过程当中，有时候，客户的确会让你感到不舒服、很难堪。这样的经历，自己也有过，所以很能理解你的感受。

如果沿着查兰的思路，咱们首先要做的，是要充分了解客户。没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，客户这么做，背后一定有他的原因。

怎么去了解呢？就是要从他的工作职责及业绩目标出发，对于他来说，什么是最重要的，什么是必须完成的？在这次见面的过程中，他要达到的目的是什么，扮演的角色是什么？究竟是哪个议题、你说的哪句话，引发了他如此强烈的反应？从这个意义上说，这也是可以是个好事，让你有更多的思考；也许之后，你还可以以此为契机，跟他再安排一个更为深入的沟通。

总之，首先要充分了解客户，要知道他也他的工作，他也有他的难处；然后，再去想，你怎么能帮助他成功。如果你能帮到他，那么你们的关系就会迈上一个新的台阶。

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