孙陶然：值得一读的《腾讯传》

一旦有了做大的机会能不能抓住，以及抓住了机会企业做大之后能不能尽到行业领袖的责任，这是平庸与伟大的分水岭。...






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这两天，读了吴晓波写的《腾讯传》，写得不错，内容也不错，准备推荐给团队看看。我一直认为，学习有三种方法，学书本，学先进，学自己，其中学先进是非常直观的学习方法，分析清楚先进是怎么做的，至少可以让我们先“没吃过猪肉先看看猪跑”，很有借鉴意义。

任何一个公司的成功都不是偶然，说实话，我一直不认同以《全民公敌》、《狗日的腾讯》为代表的那些抨击腾讯的观点，什么三座大山，什么都做，不给创业者活路之类的观点，前年我还曾经专门写过一篇小文章，提出两个观点：第一，屋檐底下长不出参天大树，很多创业者选择的创业方向本身就是人家领地之内的，是人家主营业务的天然延伸，或者本身就是想在人家的主营业务之上寄生发展，凭什么人家也做就不对了？第二，换位思考一下，如果你是腾讯，你的做法和人家的做法会有区别么？我相信只要是一个正常的企业，如果做到了腾讯的市场地位，后续的做法都会大同小异。

当然，金无足赤人无完人，每个公司都有这样那样的问题，这是正常的，但是总体而言，腾讯的风格是我喜欢的那一种，也是拉卡拉的风格，求实、进取，不张扬，不断自我扬弃。

全书读下来，有几点值得品味：

一、一个并非刻意的奇迹，这是大多数成功的真相。

书中很谦虚地自称“一个并不清晰的出发”，我相信这是实情，没有粉饰，绝大多数公司起步的时候都不是志存高远的，或者说来不及志存高远，都是发现了一个市场机会匆匆起步的，只有极少数公司出发之时就刻意规划了远大理想，这不丢人，重要的是，一旦有了做大的机会能不能抓住，以及抓住了机会企业做大之后能不能尽到行业领袖的责任，这是平庸与伟大的分水岭。

上天给你做大事的机会，你不去抓住会遭天谴，至少机会将不会再来，这也是我们蓝色光标有机会收购国际巨头时我们几个创始人的想法，当然，我们抓住机会了。

另外，一旦成为老大，就要承担起老大的责任，一个社会，最可悲的不是老百姓善恶不分，而是社会意见领袖善恶不分，说实话，这方面中国的企业做得并不太好，我们看到很多领先企业还在斤斤计较与民争利，甚至不择手段竞争，给行业树立了很坏的榜样。

二、每个成功企业都是九死一生，成功需要十年以上的艰苦努力。

书中把腾讯史分为，创业（1998-2004），出击（2005-2009），巨头（2010-2016）三个阶段，再一次印证了一个成功的企业需要十年以上时间这一真理。十六年发展史中，腾讯经历过多次大风大浪，从“被中国移动驱逐的日子”、MSN大战、三战51、3Q大战、微博之战等等，读起来都感到步步惊心，每一个坎儿都足以让企业功亏一篑，幸运的是，腾讯走过来了。我相信，这也是所有成功企业都会经历的过程，如何能够九死一生是一个非常复杂的问题，不是一句两句可以说清楚的，各位如果有兴趣可以研读一下拙作《创业36条军规》。

三、对产品的高度重视，这是腾讯成功的核心原因，也是我们应该认真学习的地方。

通篇都能够感受到腾讯对产品的重视，包括作为企业最高负责人对产品的重视，而且这种重视不是说说而已，马化腾亲自去反复使用自己的产品，亲自去论坛上倾听用户的反馈，亲自参与到产品的设计之中……这是非常值得我们学习的，试问一下，那些比腾讯小得多的公司创始人，有几个能够像马化腾一样深入参与到产品之中？这就是差距。

腾讯的产品运营能力是一流的，产品运营能力是一个公司有没有互联网基因的核心，典型的腾讯式产品运营：锁定一个“真实的诉求点”，在用户体验上力争做到极致，从庞大的用户基数中抓取消费群，在形成一定数量的基础用户后推出进阶式有偿商业服务并持续优化，尽量延长产品的生命周期，再寻找下一个诉求点。

马化腾本人对产品提出了很多观点，例如首先要做好每个产品的核心功能（我认为是杀手级应用功能），一个产品在没有口碑时不要滥用平台（即不要投入推广），产品在局部、细小之处的创新应该永不满足，在做好核心功能之后，再逐步补齐常用功能，而且不要盲目增加功能，每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。研发机制要敏捷和快速，小步快跑快速迭代，做口碑就要关注高端用户以及意见领袖关注的方向。产品经理要把自己当做一个最挑剔的用户，要做到不需要让用户去思考，开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办的态度，40%-50%产品的最终体验是由开发人员决定的。在设计上应该坚持不强迫用户，不为1%的需求骚扰99%的用户，使用起来不要让用户去思考（让用户拿起来不假思索就会使用），美术呈现要尽可能简单，产品设计要让功能存在于无形之中，运营要求快速、稳定、功能强、体验好等等。

四、强大的内部竞争机制，这是腾讯公司生命力的源泉，也是值得我们学习的重点。

马化腾曾经提出七个“灰度”的理念，核心是强调用户需求是产品的核心，产品要小步快跑快速迭代，用BU制来保持组织架构可以灵活应对市场，容忍失败允许适度浪费鼓励内部竞争等，都非常值得深思。

从创业的第一天，他们就迷信技术的驱动力，几乎所有精力都投入到研发和迭代之中。2003年，更是开始采取产品经理制，“谁提出，谁领军”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定，QQ秀、QQ空间、乃至微信，都不是来自顶层设计，而是业务单元的独立作业，中基层的自主突破，自下而上提出的，这是非常有战斗力的企业生态。

一个能够自下而上创新的企业是有活力的，他们称之为生物生态，我在拉卡拉称之为共生生态:即每个业务单元都以独立长成参天大树为目标，母系统为每个业务单元提供统一的生存土壤，鼓励业务单元之间协同但不强迫不封闭。

五、发挥资本力量，布局生态系统。

2011年后，腾讯成为中国最大、最激进的战略型投资者，无论是对58、美团、京东、搜狗，都是非常漂亮的资本运用，堪称经典，最大限度地发挥了资本及自身流量的作用以及对外界的吸引力，成功地把自己做不好或者不需要自己做的领域转化为投资投入到该领域最强的公司之中，即发挥了存量资源的剩余价值，也形成了自己的生态系统。

失败的公司各个不同，成功的公司大多相似，所有的成功一定是选择了做对的事儿并且把事儿做对了，这方面，腾讯的很多做法，值得创业公司深思。

孙陶然

20170129前文回顾：《孙陶然：不要让自己成为欲望的奴隶》

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