员工过剩，你该怎么办？

企业虽正常运转，但出现人员饱和或过剩，作为HR的你应该如何应对？...

点击上方“招聘万花筒” 可以订阅哦！

有一些企业，实行事业部经营模式，下设大量事业部、营销中心、行政部门等。由于各事业部及营销中心都是的独立核算，因此配置上都是麻雀虽小，五脏俱全所以整体企业的非直接生产人员占据了多一半的企业人数，也就是说管理费用比直接人工成本要高出很多。这样的情况，对企业来说，人力资源管理成本过重，对企业造成了很大的经济压力

一旦出现企业人员饱和，如何改变这样一种现状，让企业的人力资源管理在成本与效率上更上一层楼？

一、先获取组织最高层的充分重视与高度信任，让组织最高管理者发出变革指令。

1、先逐一走访各事业部，了解人员的工作情况，对组织各部门的情况进行摸底。

2、将集团组织架构进行重建与整理，并针对当前组织人员配置及人工支出费用情况进行整理。

3、人工成本资料提交予公司决策层，让公司老板最直观地了解企业运营人工成本。

4、促使最高管理者重视并下令强制开展组织内部变革工作二、筹划组织优化动员会议，从人力资源专业的角度分析当前企业的人力资源配置的合理性及专业的建议，并作会议分析演讲。

1、获取各事业部老总的支持

充分抓住各事业部总经理、企业的股东他们高度关注个人既得利益的思想意识，抓住探讨组织变革与组织效率提升对他们赢利的促进意义，让他们也积极参与及支持组织的变革。

2、开展精兵简政工作

前两步工作做好后，开展精兵简政的工作就水到渠成了，不需要人力资源最高管理者再费过多周折了，发通知开动员会只是这项大工程的小插曲而已，只着力做好组织变革的开展计划，待收各部门的资料就OK了。分以下几步走：

第一步：动员会议，重点针对各事业部及职能部门的人员配置情况及人员编制提出专业的分析与建议。每个部门的建议讲解完毕，再让相关部门负责人及事业部老总发表看法（由于事先大家都认同了，所以会上通过率当然是很高的）

第二步：要求各部门根据建议，结合部门工作开展的实际进行部门内部讨论及调整，给出部门内部调整方案。在这一步中，准备好设计好工作分析调查表及岗位说明书模板，并在会上给所有管理人员进行培训操作要求及审核方法，要求各部门一个月内通过工作分析及流程优化完成部门所有岗位的岗位说明书及修正后的部门组织编制计划及部门组织架构。

第三步：人力资源部审核并现场再次评估各事业部、行政部门的组织架构，准备第一次组织变革成果讨论会。会上人力资源部对各部门的组织调整结果进行公布，由总经理和人力资源专家、各事业部老总进行点评。通过的部门开始着手下一阶段的人员调整及整编，未通过的部门及需阶段性调整的岗位由人力资源部暂时列出，并制订调整缓冲周期及时间。

第四步：各部门精简的人员提交人力资源部，由人力资源部进行组织内外安排及调配。

考虑到工作调整和流程调整的适应因素，通过这四个步骤，先完成第一轮的精兵简政工作，但调整幅度不能过大，待各岗位人员工作熟悉及调整适应后，再依据如上步骤开展第二阶段的调整工作。三、协助事业部进行岗位分析及制订绩效薪酬方案。

当时的做法是人力资源紧抓自身专业的优势，定期协助各事业部进行组织岗位分工分析，不断促进人员的绩效和组织的绩效，与此同时推进并改良各事业部的绩效方案及薪酬分配方案，促进各事业部能更加高效地运作。四、阶段性会议通报及对比。

在组织精兵简政的工作中，人力资源中心充分利用、激发各事业部老总的好胜心理，每次开会时，会将工作业绩突出的部门在PPT中特别标注，使得一些事业部老总很有成就感，对人力资源部的工作认同度也更高，但做得不好的并不当会指责指出，因为是项目成果通报，所有数据都是实事求是，不用人力资源部出面，老板都会盯着他们不放，这会让做的不好的事业部老总不敢丝毫懈怠。五、冗员的界定及预防。

对于冗员，我认为这是从静态的角度来看人力资源而出现的一种暂时性的人力过剩的情况。其实企业在不同的时期，由于经营、业绩、市场环境及岗位工作性质等方面因素或多重因素共同作用下，随时都会出现人员工作不饱和，劳动力价值没有得到充分发挥的情况，这是很正常的。我认为当企业在一定的时期如3-6个月或以上连续出现人员工作不饱和的现象，这种情况下出现的人员工作不饱和及无法安排工作的情况才应确定其为冗员，否则组织永远会处于不断的调整与变革之中，无疑也给人力资源管理工作带来更大的挑战与工作增量。