关注茅台为什么取消大区经理制度？

导读：春节前夕，茅台酒放出重磅消息，引起行业广泛议论。茅台酒销售公司取消大区经理负责制，改为省区经理负责制，...

这是值得深思的问题。作为国内酒业龙头，茅台具备强大的市场统治力及品牌影响力。但在酒业艰难期，茅台酒果断率先推行大胆的省区经理负责制，既有利于提高市场管理的精细化及内部沟通和市场反应效率，也符合行业上下游产业链整合发展趋势。这一率先举动，既是对传统渠道管理的优化，也开启了一种新的管理模式。这是由白酒行业现状引发的，也是由行业发展趋势的驱动所致，未来行业内将刮起一股渠道管理升级的浪潮。

然而，目前除茅台酒率先推省区经理负责制，其他酒企仍然沿用着大区经理负责制，显然这是变革与传统的对立。早几年行业高速膨胀，酒企的销售主要是依托大客户、大经销商，所以渠道管理相对简单，大区经理这一职位也应运而生。因而大区经理负责制，它是属于在行业特定发展阶段所出现的渠道管理形式。但随着白酒寒冬的到来，行业深度调整，酒水消费从政商市场转向大众市场，强化与消费者的沟通互动成为酒企的核心任务。与此同时，厂商关系的恶化日益明显，酒企竞争主要战场从品牌转向了流通渠道，市场竞争态势迫使酒企去贴近终端，贴近大众消费者。因而，在行业新形势下，精细化的稳固渠道尤为重要，这也是酒企重点关注的问题。那么，国内酒企怎么进行渠道优化？有效的渠道策略，必然要适用于酒企自身现状，什么样的模式更适合，必然是要考量趋利法则。撤销，还是坚守？借鉴，还是创新？酒企需要行业内现行两种渠道管理模式的差异，才能好进行渠道优化提升，更好的满足消费市场。

“大区经理负责制：传统粗放管理的弊端”

十年前，国内白酒行业的快速发展起步，奠定了大区经理负责制的出现。那时，由于白酒行业进入前所未有的爆发式发展的成长期，酒企所扮演的角色是生产者和品牌缔造者。在高利润的稳定保障下，整个行业草莽式的粗放发展，酒企的市场管理十分不成熟，而渠道体系也简单粗暴。酒企没有过多的去考虑渠道体系建设的问题，而是全权委托区域市场内有能力的大经销商、大客户。同时，为保障对不同市场的管控，对渠道的把控，直接委派大区经理负责监管区域市场。就拿茅台来说，它拥有北京、东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北共8个大区，涵盖全国市场。以前一个大区经理约负责4-5个省份，在大区经理之下设置了省区经理职位，负责各省的销售和维护等，管理架构依次为茅台销售公司、大区经理、省区经理。从这种相对粗放简单的渠道管理模式来看，它存在很大的实际问题，尤其是当企业发展壮大之后就更加明显。

那么它的不足之处在哪？首先，关于大区，每个酒企都有各自的划定方式，但大多数大区所涵盖的范围很广的，至少是一个省。这意味着大区经理所管辖的省份多，但每个省份的市场情况不一样。市场范围太广，不仅拉低了决策的执行效率，更降低了整体的运转效率。其次，大区的经销商，以往都是集中在省代，后来才延伸到市代。而大区经理往往都是对接区域内的大经销商，市场专员也是走访各地大经销商。酒企分派的大区人员，基本都是集中维护大经销商，所以团队规模小。组织结构松散，整体反应偏慢。最后，大区经理负责制对渠道下游层级的终端沟通较少，终端管控力低，这也是为什么行业下行，酒企与大经销商之间的关系会演变，从合作到博弈，给自身渠道体系带来严重影响。

“省区经理负责制：变革垂直模式的优势 ”

茅台酒推行变革的省区经理责任制，它非常简单明了，省区经理直接负责本省的管控，直接对销售公司负责。很显然从中我们可以看出，省区经理负责制有几个鲜明的变化，一是管辖范围缩小到单个省份，二是职责划分非常清晰，三是沟通层级变少。这是一种基于市场渠道深耕细作的扁平化垂直管理模式，在当前国内酒企对市场渠道争夺激烈的背景下，这将最大化发挥酒企稳固渠道的价值。省区经理负责制是一种更为精细化的管理模式，它延伸了酒企对渠道体系的管理深度。在消费者为主导的酒水消费市场中，酒企的所有决策都必须迎合大众消费需求。因而省区经理负责制，这种短平快的方式，能根据消费者的变化对渠道终端进行快速管控。

作为渠道管理的变革模式，省区经理制的优势非常明显。一是它有利于酒企实施科学统筹的高效化管理，提高整个组织的运转效率。二是它直接面对省区市场，范围小，信息获取快速。便于销售公司直接了解市场情况，把握渠道终端的竞争动态，提升酒企的市场反应速度，降低了政令自上而下的时间成本。三是省区经理可以集中精力于本省区域，能够将更加细分化的省区市场进行针对化洞察，同时可以根据不同省区市场，落实更有针对性的市场操作策略，拉动产品的实际销量。四是省区经理负责制，能更为确切的细分化省区经理的市场职责，同时能够为他抽出更多的时间与精力去维系不同层级的代理商。省区经理对接层级减少，市场专员也是如此，销售公司对渠道体系的管控，厂商的关系也将更加稳固。

“酒企优化策略：兼固内外的双向式管理 ”

渠道是产品销售的捷径，团队是企业生存的根本。尤其是在白酒行业，它需要有一个稳固的销售渠道体系，也需要有一个高效的市场执行团队。正所谓政通人和，国家才能繁荣富强，酒企亦是同理。无论是大区经理负责制，还是省区经理负责制，从涉及到的角色来说，一方是酒企人员，另一方是渠道代理商，二者并没有太大的差别。因而酒企的渠道优化，从本质上来说，它是针对渠道体系进行变革创新，优化渠道链条，但在执行上来说，它涉及企业员工与代理商。因而，合理的渠道优化必然是兼顾内外，建立内部员工与渠道终端的双向组合式管理。具体有以下优化策略：

对内：构建完善的激励机制和反馈机制

酒企市场人员也属于渠道关联的部分，没有良好的执行团队，也就不会有稳固的市场销售。他们是连接酒企与不同渠道终端的关系纽带，也是信息传达的中转站，更是市场一手资料收集者。他们对渠道的作用，不亚于氧气对植物的作用。因而，酒企需要构架渠道管理人员的优化措施。

一是要有能够激发团队的完善激励制度，为他们创造一种有效的升职机遇。他们既是在业务洽谈过程中，代表的是企业一线的销售人员，对区域市场、渠道终端、代理商等各种因素都有更准确的信息。而合理的激励能够释放出他们的热情，同时提升团队运转效率，保障酒企做好对渠道终端的稳定服务。

二是构建高效快速额信息反馈综合平台。国内大多数酒企都是国企性质，市场反应迟钝是通病。而今市场环境变化太快，渠道代理商更是难以抵挡各种竞争诱惑。反馈平台，是酒企与代理商的公开平台，能够逐步规范市场销售人员的信息沟通上报及传达，从而将酒企更加透明化，强化组织的信任和快速反应能力。

对外：打造营销、利益、预防实效机制

在白酒销售过程中，酒企必须与渠道商建立良好的关系，才能保证销售业务的运转与扩张。目前酒企对渠道的控制力不足是核心问题，这割裂了酒企与消费者的关联。所以酒企要进一步对渠道优化，这必然涉及市场营销、利益分配、渠道冲突等问题。那么，这个优化的过程，也是建立在互利互惠的基础上，具体可以从以下方面入手。

一是为渠道商提供精准的市场营销指导，不是一味的向他们压货，而是要转变思路引导他们学会怎么更好地销售产品。通过酒企专业的营销推广指导，充分发挥经销商的资源优势，构成一种强大的销售合力。在不同市场中，酒企可以针对特定环境进行差异化销售策略，让经销商参与渠道、市场、广告的决策，保证政策自上而下的切实落地。

二是解决经销商最为关切的利益问题，划分好他们的销售区域、产品品种、销售价格体系。如果现有的分销层级的改变会造成大的销售波动，那分销价格差就是渠道网络的利润关键，酒企必须借此强化对各层级的管理，保证销售的统一性。白酒利润率相对较高，这是行业公知的。但大多数酒企的销售价格体系相对混乱，产品线过多，价格层级过多，最终导致市场无序发展。那么，合理清晰的利润体系，就是等于给经销商一个清晰的目标，有助于渠道良性发展。

三是预防渠道内部冲突，梳理区域市场的经销商结构，分销体系。白酒渠道冲突的来源，主要是酒企的区域内经销商内部竞争太多，其次就是经销商类型太过单一，再次就是酒企销售政策制造的苦果。为了完成酒企的销售任务，这就导致了渠道经销商的抵制，甚至对抗企业。因而酒企必须对现有的区域渠道体系进行深度检查，并做减法，对一些低效益的经销商可以直接取消代理。整顿区域经销体系，塑造一个良性的共同发展格局。

渠道竞争是未来白酒行业的主要竞争，也就酒企管理的关键。在企业文化、品牌等成熟的市场环境中，只有渠道网络最难预测，渠道优化提升有助于企业的政策执行，也有利于消费者的深度沟通。但这需要酒企与经销商的通力合作，双方关系稳固，才能更好的合作共赢。

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