全面解读“赢在平台思维”_【好猫网微阅读】

导语：越来越多、越来越快的新技术涌现，改变着我们的生活方式和思维习惯。今天的人身处闹市可以很孤独，只身一...

导语：越来越多、越来越快的新技术涌现，改变着我们的生活方式和思维习惯。今天的人身处闹市可以很孤独，只身一人可以很热闹，只因我们随时随地可用无边无限的网络连接世界。一个品牌或产品，利用互联网技术让人知晓易如反掌，但在受众选择多如鸿毛的市场汪洋中，如何让产品具有持久的生命力？平台思维无疑是布局过程中必须具备的重要思维之一。

平台创建，洞悉问题，整合资源

据相关统计资料显示：全球百大企业里，有六十家企业的主要收入来自平台商业模式，如谷歌、苹果、阿里、腾讯等。多年的营销理论探索及实践经验，愈发体会到基于商业模式创新的平台思维对布局商业有多重要。布局必须突破传统层面的创作，向平台思维迈进，才能驱动商业价值最大化。如何让企业具有平台功能？一是洞悉问题，二是整合资源。因此要求老板足够了解目标客群及行业生态，能够精准地辨识问题，发现市场需求和商机可能性，在为最终消费者呈现非凡体验的同时，为客户提供更优的营销解决方案，助其获得持续的盈利及竞争优势。若布局过程中没有平台思维的概念，或者认为某个布局无法变成一个平台，极可能是你对这个产业的现状及发展所掌握的信息不够深入和全面，在这种情势下产生的布局，商业价值驱动力会疲软且短暂。

平台是什么？一个载体，一种环境，一套系统等等，它是让人发挥才能、实现目标的资源综合。所谓平台思维，并非一切问题都要自己解决，而是充分利用其他资源。有了平台思维，就有平台。你只需提供法则和模式，让外部资源自动参与形成生态系统。如要解决交通压力，不用增加更多汽车和司机，一款“滴滴打车”免费软件就让乘客与闲车建立联系，从而搭建全新的资源供给体系，创造了新的消费行为及市场。“滴滴打车”每天为超过1亿的用户提供召车服务，却不用增加新的车辆和人力投入，就是通过整合资源创建平台而实现的。当受到客观因素限制，布局不具备构建生态型平台的条件时，也要思考如何利用现有平台资源，为客户创造最大价值。

平台是舞台，消费者是主角

互联网时代，消费者不再被动接受商品和服务，而是乐于参与价值创造。通过设计建立多主体共赢互利的生态圈，增加创作的内涵和外延，这是平台思维的精髓所在。当一个商业空间只是一厢情愿地艺术表达，“强势”彰显自己的风格，一副不容亲近的姿态，身处其间的消费者的体验必定受到破坏，进而牵连到空间的产品被损害，最后伤及企业品牌。当一个空间是开放的包容的，欢迎消费者参与重塑，创造未知的丰富的可能性。消费者一旦成为主角，会自觉分享他们的感受和空间信息，这样的体验让消费者感觉被重视，其深层次的情感需求被激发且被满足，进而会同品牌建立强烈的正面的独一无二的情感联系。平台思维的本质就是共享共赢，能让布局者最大限度利用内外部资源，设计出更具商业价值的解决方案。

布局者以平台思维和体验思维的理念，紧紧抓住消费者，从而占领商业竞争的制高点。微信2014年春节期间推出的“微信红包”，就是平台思维最好的诠释和应用。因其庞大的社交关系链， 2天时间绑定了2亿张银行卡，还让大量60后甚至50后加入微信支付阵营中，财付通迅速逆转与支付宝之间的差距。以布局为杠杆，能撬动多大的生态圈，决定了其商业价值驱动力的大小。腾讯的产品，不一定优越其他竞争对手，但它带给消费者的不仅是产品本身，而是创造一个平台，让消费者无法拒绝。当下及未来的布局好坏之评判，是否具有并发挥平台功能是其重要标准。每位布局者都要面临一个严峻的问题：要么让布局成为平台模式引领大潮，要么冒着被市场嫌弃的风险。互联网时代，竞争优势将取决于你如何构建和提升平台生态能力，能否为参与者创造更多价值。

现如今，平台思维炙手可热，通过平台建立，平台间可以实现抱团发展、资源共享、合作互赢的优势，为成就产业巨头提供契机!微信、支付宝等平台已经通过确立平台思维，整合资源，最终实现发展和壮大。事实告诉我们：不在于你有多少资源，在于你能整合多少资源，你能搭多好的台，就能做多好的事!

2015年5月7日，北京一条长不足200米的小街道迎来一位特殊的参观者，他就是国务院总理李克强。有人不禁要问，一条街道怎么会吸引总理的目光，因为这条街道的另一个名字便是“中关村创业大街”。

李克强总理在全国两会上提出的借助互联网+，实现全民创业，万众创新，令全社会掀起了一场借助互联网创业的激情一幕。原来日渐萧条的海淀图书城华丽转身成为创业者天堂的中关村创业大街。一大批怀揣梦想，思维活跃的有志青年集聚在这里，谈想法，聊创意，讲未来，很多的公司在这里成立，很多的梦想在这里实现。而到底什么是互联网思维呢？他和金汇聚的营销又有什么样的联系？

笔者认为，互联网思维就是平台思维，就是帮助有不同需要的人搭建一个沟通的桥梁，举个最简单的成功案例就是淘宝，他本身并没有物品仓库，也没有快递物流，他只是用几台电脑构建了一个沟通平台，让有仓库和货品的人在平台上得到展示，让有需要的人在平台上找到自己需要的货品，而淘宝轻松可以从中得到广告、中介、支付等收益，有货品的商家也省却了门店及寻找客户的费用，购买货物的人也可货比三家，成本低廉，省却了跑腿寻找的时间，大家实现共赢，还成倍的提高了效率。这只是其中电商的一个案例，通过这个思维，我们还会发现，比如你想去咨询医疗问题，而专家医生可能在很远的另一个城市，如何拉近这个距离，通过互联网；你想去把自己可口的家里做的美食分享出去，而另一些人还想吃到家里味道，如何实现连接，通过互联网等等，你会发现，平台的思维就是互联网的精髓，而我们金汇聚企业管理咨询行业，在这个新思潮下被定义为传统行业的教育培训企业，目前的个人营销渠道似乎和互联网是线下和线上的完全不搭界的模式，但我们细思考，原有的个人渠道正是互联网思维的另一种体现。

个人代理渠道就是一个平台，每一个业务员就是一个平台，为什么这么讲，因为你就是客户和金汇聚公司的桥梁，你不需要考虑房屋水电职场，你不需要研发产品，你也不需要考虑后续交付，你只需要让另一端的客户通过你明白金汇聚，了解需求，提供方案。所以，每一个营销员就是一个互联网思维下的平台点。

在互联网平台中，当注册登陆的客户和活跃的客户数量越大，其风险越小，也就是说，这个平台是需要不断的人员关注；而个人代理营销，即使个人能力再强，收入也没有团队最大的人多，当某个业务员只有自己一个人，每月靠自己做业务赚钱，不仅辛苦，而且若某一个月没有业绩，收入会大幅下降，但若他有一个团队，在他这个团队平台上活跃的人数越多，他的风险越小，收入越稳定，这也就是为什么要不断的增员，让更多的人成为平台，在更多的平台上活跃人数更多，个人营销员的价值就越大。我们回首再去看个人营销，这个与互联网思维惊人相似的模式，他应该有更多的生命力，更需要借助新技术的使用和普及，带动这个模式向着客户体验度更好，营销员效率更高，公司管理更便捷的方向发展，我们拭目以待。

什么是经销模式的平台思维？

京东、淘宝的盛行，也让平台这个概念随行就市，甚至火得有些一塌糊涂。我见过几个销售千万级的经销商，言必及平台，话必提大势。问到准备怎么干，一番无外乎做大做强不痛不痒之论调。

当我们还是一头猪时，却硬撑着扮老虎吓人，无论这猪的个头多大，越大其实越危险，做经销商的尤要以此为戒！

先说说，什么是我们现在火得一塌糊涂的平台概念？笼统地说，平台就是为商家和用户、商家和商家、用户和用户之间搭建渠道，而且这个渠道有正向激励的特质，交易的一方越多，越能够刺激交易的另一方快速增长。就如“电话效应”，电话使用的人越少，电话网络的价值越低，当使用的人越多的时候，也对其他人的进入产生了强刺激力。更为重要的是，这种高效的自我繁殖，对平台成本的增加几乎可以忽略不计，这也正是平台的魅力所在。

那什么是经销模式的平台呢？其实说穿了，就是搭建一个类似于为厂家和消费者、厂家和厂家、消费者和消费者的连接平台，而且这个平台要具备以下两个特质：第一个是（区域的）唯一性或者绝对优势、第二个是成本不随交易数量的增加而增加或者是增加很少。

很显然，如果真能实现，消费者买东西一定会第一时间来这个平台，厂家要进入这个区域市场，不借助这个力量来做，基本就是九死一生。这活生生一个升级版门户经销商的胚子，这也是无数经销商梦寐以求的东西。

残酷的是，更多的经销商是倒在了平台需要具备的第二个特质上：成本不随交易数量的增加而增加或者是增加很少。实体平台扩大却不增加成本，这似乎是一个违反常理的思考方式。

所以有些经销商选择学淘宝、学天猫，也弄个网站，做个软件什么的，曾有福建的经销商，早年赚了些钱，什么都不懂的情况下，花大价钱做了一套门店信息导航系统的软件，结果自己根本没有推广能力，无奈半路折戟。有南京的经销商开发了一套门店产品陈列与演示软件，并通过进货奖励平板电脑的方式，为自己下辖的网点进行软件标配。结果因为无力解决后期产品的维护和更新出现的新问题，这套软件也是草草收场。外行人做内行事，一哄而上的平台，大多是一哄而散的结局。

那么，对于经销商而言，经销模式的平台是不是就根本不存在呢？

我想强调的是，实体模式的平台不是靠学虚拟经济的平台能够一蹴而就的，实体经济有其自身的运行规律和特点。在信息时代，一味地追求做大做强，不如将经销环节细分，在信息最容易被曲解、服务未被充分满足的地方，专注下去，坚持下去，形成门槛和优势，打造经销模式的独特平台。如果经销商不明白自己的核心价值，不用平台思维的方式来构建竞争力，而只是一味地模仿，或者贸然介入到自己不熟悉的领域建平台，通常都会死得比较难看。

我们仅从售后服务、仓储、销售三个方面，做一些尝试性的介绍。

经销商门店核心的价值就是“实”——实物、实店、实人，支付电子（虚拟）化是出于便捷，交易虚拟化就会带来无数的消费隐患。消费者需要的绝不是买和卖的动作，而是更倾向于享受配套的服务。经销商如果想清楚这个问题，就是要考虑自己的门店能不能成为为各类商品提供配套服务的平台，下辖网点能不能成为服务的触角？比如，对于家电产品，我的上门安装服务或者维修服务，能不能给没有经销的品牌也提供同类产品的服务？我提供的服务能不能针对家电产品安装的延伸产品（服务人员增加技能），比如灯具？下辖网点的联动服务，如何支持，如何结算？当你定位自己是服务平台，你就得成为区域大量水电工的聚集平台、其他同类产品网络发货的代收平台、售后服务的承揽平台。你需要的是利用现有的科技手段把他们串起来，从这些方面去构建竞争力，而不是去投钱搞什么软件开发。

如果你把自己定位为仓储平台，你就要想想你到底有什么能力成为仓储平台。我的租金成本是不是有优势？我的仓储管理是不是最有效益的吗？我的仓储管理人员是从家乡带过来的那个阿弟吗？还是竞争上岗的外聘专业人员？我的在途和在仓货物的比例是最优的吗？我的仓库应发和应收合理吗？你现在的钱就不是再去招什么专业的店面导购、优秀的业务人员，或者是建什么最漂亮的店面，而是要花在仓库管理的专业人才上面。你得研究怎么让更多的厂家愿意在你的仓库里“租”上一亩三分地，由你来辐射所在区域；怎样才能有更多下辖网点需要品牌时，第一时间找到你这儿来；怎样的陈列和摆放，才能让自己的仓库里容纳下更多的品牌？相信我，仓库是经销商的万恶之源，仓库里同样也能扫出黄金。当然，前提是你得找人学会高效地利用某些专业软件。

如果你把自己定位为销售平台，你就得舍得在销售网点的拓展上花血本，而不再是等着厂家来帮你开疆拓土；你就得花心思把这些网点，甚至网点背后的网点（很多行业、很多网点都是七大姑、八大姨的关系）变成你的铁杆粉丝；你就得想着每个消费者进店后，是不是要千方百计努力建立客户档案，或者把他微到你的消费者群里去？你就得想着，作为消费者，是更信赖一个形象专业、训练有素的经销商人员，还是一个大米和空调混装在一起的快递小哥？你就得想着，怎样才能在你的店里陈列更多的商品，实物和虚拟的商品能和谐共处？要做好这些，你可能需要借助外部成熟的软件或者厂家的店面软件，而不是自己开发。要做好这些，只是要求你将注意力放在某一环节上，并日臻完善和提高，以此形成你真正的平台影响力。

对于经销商而言，想要建立京东、淘宝那样一本万利的平台，或者是国美、苏宁那样的实体平台，其实已经跳出了经销商依靠价格差赚钱的路子，是另外一种生意模式。这种模式和经销商制有着两个不可调和的内在冲突：一是经销商是区域经销为前提，通过区域保护或者区域的差异运营，形成盈利前提；而平台则是需要无边界的拓展销售，通过边际成本降低甚至忽略不计，成为盈利前提。二是，经销商的盈利一定是来源消费者，通过为消费者提供服务，获取渠道增值；而平台盈利模式多是第三方买单，分食卖方的利益，压缩卖家空间，这是一个非常危险的信号，这也是虚拟平台模式建立的电子商务，多为人诟病和争论的地方。国美苏宁先行一步，京东、淘宝则发挥到极致，以致后来者居上，这种恐惧情绪可能摧毁实体平台，更可能掏空虚拟平台。

当所有人贪婪的时候，学会恐惧；当所有人恐惧的时候，开始贪婪，巴菲特这句投资名言，其实也是挺适合用来进行经销商定位的平台思维。

平台思维如何改造传统行业？

传统又有些无趣的洗衣行业，如何变得好玩？

荣昌

有25年经验的洗衣连锁品牌荣昌公司，曾在中国有近千家线下实体门店。不过，因为此前香港高盛洽谈投资时预言“重资产模式不可持续”，以及未深度参与日常运作、持续走低的加盟管理费无法贡献稳定营收，荣昌董事长张荣耀开始思考转型。

2013年张荣耀开始孵化e袋洗公司，并挑选了来自互联网行业的85后陆文勇任CEO，新平台采用在移动互联网上收取衣物的O2O新玩法，通过上门收取衣服的方式来解决洗衣店停车难、上班族不方便送衣服、洗衣完成时间不确定等现存痛点。

2015年4月，e袋洗当日订单突破10万单，相当于1000~2000家洗衣店的订单总和，到2016年1月，其为正章、福奈特、象王、衣贝洁门店导流，非荣昌品牌的门店已经占到了75%，并陆续推出了48小时、24小时，甚至12小时、6小时内送达的“e袋洗”急速达产品。现在e袋洗的估值是荣昌之前的100倍。

像荣昌洗衣转型e袋洗这样的传统企业开始平台思维来创造新价值，颠覆自身行业固有做法的在国内外还有不少。

像荣昌洗衣转型e袋洗这样的传统企业开始平台思维来创造新价值，颠覆自身行业固有做法的在国内外还有不少。

案例

在家政行业，无忧保姆公司让雇主在平台可以直接浏览家政服务人员的信息并对接沟通，给予雇主更多选择和自由，改变了家政链条上的利益分配。

家电制造行业，海尔用平台思维调整现有的组织结构，从以往庞大的事业部模式转为更注重小团队价值的“小微平台模式”。

汽车制造业，上汽集团感受到汽车后市场等诸多互联网创新的威胁，从制造厂向平台转型建立车享网，让更多的上下游同伴共同服务终端消费者。

“这些企业都有传统基因，但找到了行业痛点，尝试运用平台思维，来转换自己所能提供的价值，加快了产业资源的流转与配置，通过机制设置来促成对行业价值链的改造，从而突破了过往的运行模式。”中欧国际工商学院教授、《平台战略》与《平台转型》作者陈威如在邻客电商主办的“平台转型高峰论坛”上接受《第一财经日报》记者专访时表示。

那么当传统企业发展遇到瓶颈，怎样运用平台思维实现突破?

传统企业痛点和平台转型

实际上，Uber、Airbnb、Palantir等美国的独角兽企业75%运用了平台模式盈利或者是扩展流量;蚂蚁金服、小米科技、滴滴快的、陆金所等中国企业的这一比例更高，有94%的企业运用平台模式或者是部分运用平台模式，打造生态圈。

在陈威如看来，平台带来的商业革命已经改写了现在及未来的企业生存规则，这股浪潮已经从互联网行业蔓延到了其他很多企业，如果说过去10年是平台商业模式在互联网行业的爆发期，那未来10年，将是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。

这是因为，一些传统行业价值链过长、协同性不高，行业过于强调标准化而难以满足个性化需求，专业化导致的各自为政等痛点，可以运用平台转型缩短产业链，带来丰富性和多样性，进行跨界整合，借此达到“去中心化”、“去中间化”、“去边界化”转型。

传统企业的痛点之一是价值链过长，导致信息传递不高效、反应速度慢、沟通复杂。所以，陈威如认为，传统行业平台转型的方向之一，是利用平台商业模式将不高效的产业链予以缩短，通过去中间化，让供需双方直接对接，促使信息自由流动。

如房地产行业创新平台“房多多”，链接了价值链上的众多合作者，包含购房者、卖房者、开发商、地产中介和经纪人，消费者在网上获得房屋信息后，有专业的中介和经纪人帮助完成看房、交易服务等，达成买卖双方线下线上的聚合效应。房多多创始人金治国对《第一财经日报》记者表示：“靠服务收费，而非靠卖信息收费的盈利模式，能解决目前二手房市场上最大的信息虚假与不对称痛点。”

传统企业的痛点之二是，过于强调标准变化，缺乏个性与特点。所以，传统行业平台转型的方向之二，是利用平台商业模式带来的丰富性和多样性，帮助企业推翻缺乏个性特点的大规模生产模式。

淘宝是典型的平台带来丰富多样性的代表，由于平台上汇聚了数以百万计的店铺，所以买家再个性化的需求也能够被满足。由于平台还有同边网络效应，当一边用户规模增长，会影响同一边群体内的其他使用者，这一合作的态势会让同行一起把市场做大。

传统企业的痛点之三是，独善其身，各自为政。但现在行业之间的边界变得模糊，行业外的挑战者随时会颠覆传统行业的老大位置。所以，传统行业平台转型的方向之三，是利用平台商业模式进行跨界，通过与其他行业的整合，挖掘增长亮点，提供用户整体解决方案。

比如京东在很多人眼中，虽然优势业务在于销售自营电器产品的电商渠道。但其2014年第三方业务已经占到全年交易额2602亿元的39%，第三方卖家6万余家。除了商品零售，京东还推出了京东众筹、京东到家、京东众包等多种平台的服务和模式。

“要实施平台战略，要特别注意三个点，缝点、切入点和引爆点。”陈威如说，首先是缝点，先观察传统的价值链生态圈，从哪个点可以突破。这个点就是价值链上的痛点，是最能突破旧有生态圈的方式;第二步要找切入点，不要以为平台一做出来就是很大的，哪怕BAT都是从很小开始长大的，所以要找准切入点，细分场景;找到细分群体挖掘出痛点后，找出杀手级应用来解决这个痛点，结合自己的优势找到产品引爆市场的那个点。

与此同时，企业转型需要从多方面共同打造，不仅战略方向要正确，组织架构和组织程序要明确，人员运用与培养等三方面联动才能达到效果。

平台不只是战略

传统企业向平台转型，最大的挑战之一莫过于“新老互博”，企业必须在承担旧业务的资产与负债之下成长的新平台业务。这时企业需要思考新平台业务与原有业务到底是冲突还是协同，若新平台业务和原来的业务相互代替，该如何设计组织结构?新的平台组织该依靠自己的内部力量从零开始建造，还是依赖外界既有资源进行合作等问题。

“传统业务所有的体制、资源、业务，用好了就是实现转型平台战略的一个优势。”上汽集团旗下车享网CEO夏军对《第一财经日报》记者表示。

2014年正式上线的车享网，是中国首个汽车行业的O2O平台，为消费者提供买车、用车、售后、保养等一条龙生命周期服务。也就是说，车享网不仅服务上汽集团自己生产的汽车、自有品牌的经销商和服务商，也欢迎其他汽车维修、保养、服务厂商的入驻，为其导流，同时满足消费者的全面需求。为避免内部冲突，车享网规划分阶段逐步实施，先聚焦自有品牌，拉动服务合作者加入平台，之后再考虑竞争品牌和销售环节，这样避免了与原有业务冲突过大而受到集团内部制约。

“平台不只是战略，也可以应用到组织的管理、创新、调动人员的积极性等方面。”陈威如表示，内部的小市场化或者是内部创业的做法，都可以开发内部创新的共赢生态圈。某些企业有些内部员工缺乏创新的动能，就是因为他们没有被赋予权力;创造一个内部生态圈，搭建一个内部平台思维，员工也可以分享创新的未来果实。

比如，2006年成立的互联网女装公司韩都衣舍，担心其优势在快速变化的互联网行业生态被很快颠覆，从2010年开始对组织内部进行变革，将内部职能一分为二，将服装设计、平面设计、定价等进行职能平台化(市场化)，同时将市场营销、仓储物流、生产、IT、后台支持等保持垂直模式，提供给小组支持。小组成员按照销量与毛利提成，直接为该小组的销售结果负责。这使得韩都衣舍能够在短时间内通过平台上的小组抓住潮流，了解市场脉动，在互联网女装行业占得先机。

而未来，陈威如认为，企业面对不确定性，平台模式或许比传统线性模式拥有更强大的弹性和高度适应力。商业理念方面，企业也会出现两极分化，一种是向着小而美的方向前行的专注公司，另一种会出现更多的生态圈系的公司，因为商业社会的竞争激烈，不抱团合作，可能一家大规模公司短期内也会被周围形成的生态圈所吞没。这也是BAT在发展到一定规模后，不再大包大揽自己做，而是以收购、入股、合作等方式，与其他公司合作联盟，来应对未来的不确定性。