快观点丨如果你是康师傅的品牌经理（II）

3天前，作者的一篇《如果你是康师傅的品牌经理》，引起了广大读者的热烈讨论，留言也褒贬不一，作者今天再次发文续...

就在阿J跟总监沟通过后不久，恰好公司召开行销沟通会议，阿J与各营业部的销售负责人及业务同仁就自己的想法进行了交流和沟通；但是却引来了销售人员的质疑和不理解……

阿J：……其实我最想表达的意思是：我们不应当仅仅站在销售的角度和层面去看问题。对于任何一家消费品公司，销售管理都是很重要和基础的工作；但是，我们目前不是处在销售导向的发展阶段，也不应当仅仅依靠销售导向的市场策略~否则，我们后续的工作很可能事倍功半……如果我们的关注点仅仅在于如何管理好经销商，如何制定更合理的政策，甚至是如何保持销售团队的稳定，我不否认这会对改善我们的业绩有正向的影响，但是：我们能改变利润率低的事实吗？我们能使消费者触及指数、市场占有率等指标回升吗？我们能让公司在规模持续扩大已经是非常非常困难的情况下，健康盈利吗？一句话，我们能让公司的业务板块儿健康持续发展吗？

没有人否认销售的重要性，但如果仅从销售的角度出发看问题，难免局限于一省一市之地域。很多同仁都很资深，但是，我们这家公司有一点，我个人认为很不好：它是一家过分强调执行力的企业。这就导致了一个问题：越是资深的人，可能思维越容易被同化~我想表达的是：跳出单纯销售的圈子，从相对更加框架的角度去思考公司下一步的发展……销售经理A：我认为我们应当推出升级型产品，老品通过促销带动，保证经销商升级品利润，稳定经销商；推出创新型贴合90-00后产品，合理的产品定价，提高经销商、终端零售商毛利，从手机、学校、娱乐营销中吸引90-00后主力消费群体，结合吃喝玩乐穿等全方位进行资源整合促销吸引消费；严格把控新品价格利润，利用经销商网络进行铺货推广，利用以上的营销攻势拉动终端消费，产品动销且各个生意环节有利润才是王道。

阿J：我觉得你的意见其实包含了两层意思：其一，搞定通路；其二，面向所谓的“新生代消费者”进行产品创新升级。

对于第一点，我认为还是销售导向的思维：搞定渠道就搞定了一切。不可否认，产品特别是新产品的销售，给予渠道客户合理的有吸引力的利润空间绝对是很重要的环节，而且我认为我们在这一点上做的很不够；但是，我认为这仅仅是产品销售向好的“必要条件”而不是“充分条件”：给经销商足够的利润，并不等于产品就一定能做好，很多“杂牌儿”给经销商的利润绝对不低，但产品还是难登大雅之堂——因为最后的裁判，是消费者。

对于第二点，我觉得很多人在这里有一个误解。我们不是为了推新品而推新品，我们是希望新品能对我们既有的业务，无论是业绩上还是毛利率的提升上都能有比较明显的改善。但是，这里又涉及到很多因素，比方说：新品本身成功的可能性是多少？新品成熟以后，在我们整体业务中的权重是多少？我们的老对手统一，在公开的报告中说，他家的高毛利产品已经占全部业绩的24%~而相应的结果就是，其整体毛利率从2013年未推出新品时的大约33.35%，上升到2015年的36.83%，大约提升了3.5个百分点（当然尚不及其2009年的毛利率）。试想：如果我们的毛利率通过新品的加入也提升3.5个百分点，以我们目前的销售体量，这些“高毛利率”的新品业绩要达到多少权重？虽然目前公司的业绩衰退了，但500亿的盘子还是有的，我们假设高毛利率新品权重也是24%，那么无论新品加入后整体业绩规模是否增加，这些新品也要做到起码100亿……在目前的大背景下，让一些高毛利率的新品上市、存活、成长、成熟，而后业绩总共做到100亿：这件事情，有那么简单吗？我认为这才是问题的关键，而不是单纯的面向所谓90后所谓00后……所以，“创新”不单单是句口号而已……销售经理B：我认为你简单的从促销层面来分析市场的成败，是很浅显的；有空彻底的了解了解，从更深的层面分析一下吧。

阿J：首选，我不清楚你所谓的“更深的层面”是指哪个层面，我只是就我所看到的方面做了些分享，我希望你也可以做些分享。不过，我倒希望不是从销售的角度。打个比方说：如果我们现在面临的是一道一元二次方程的求解问题，在我们不知道求根公式的前提下，无论如何精进四则运算的基本功，我们还是无法解决眼前的问题……

其次，我当然不会仅仅从所谓的CP和SP层面去分析一个公司的成败。之所以有这样的想法，可能是我没有表达清楚，也可能是你的误解。其实我想表达的是：在现在这么一个资源投入边际效益越来越小的环境下，我们该怎么评估我们在消费者层面的投入效果？如果销售规模的扩张变得越来越难，那么是不是就意味着每一分节省下来的费用都会变成利润；而如果在我们持续高密度高强度的所谓“品牌资产”的投入的时候，公司品牌的消费者触及指数、公司主营产品的市场份额等消费者层面的数字都是反方向下降的趋势，那是不是意味着我们要对投放的资源做重新的评估呢？销售经理C：我在这里做了10年……你说你要减少行政费用，你不想着创新，光想着减少费用，这不是人资该做的事吗？

阿J：关于所谓的“创新”，我想刚才已经解释的很清楚了；单纯为了创新而创新，至少我个人认为是没有意义的；至于所谓的减少行政费用这件事，我的看法是：作为品牌经理，他当然不是这家公司最懂销售的人，不是这家公司最懂生产的人，不是这家公司最懂人力资源规划的人；但是，作为对一个品牌生意负责的角色，他有义务发现所有上述模块对生意有影响的因素，然后沟通相应模块的专业人士，推动问题得到解决。以我们目前的情况看，针对于各种费用来说，存在问题最大的就是“行政费用”和“其他经营费用”两部分。但我个人认为，其他经营费用部分，可能压力会持续存在下去；而行政费用部分，我认为相对来说，是可以推动改善的。另外，我不认为工作的年限和思考问题的角度，有什么必然联系：）销售经理D：我觉得对手统一的新品策略更加迎合90后，他们产品的包装比我们的更加新颖。是不是我们的问题在这里？

阿J：要知道，统一从2014年开始，推出了至少十五、六款新品，都是走的“包装”的路子；可目前来看，能长久存活发展的，也就是海之言和小茗同学了……有很大的偶然性在里面。销售经理E：你不了解公司目前存在的根本问题，也并没有找到症结和解决办法，只是说了一些表面的东西而已……

阿J：那你说公司的根本问题是什么呢？症结和解决方案又是什么呢？当然，我希望答案不仅仅还是通路方面的内容……原因上面已经说了：它很重要没有错，但现在解决通路层面的问题并不能从结构上改善我们的生意。

销售经理E：…………

阿J：你看，良好的沟通应当是彼此观点和意见的碰撞和交流，而不单纯是意气用事……

各位销售经理，还有问题吗？有任何问题，我们都可以拿出来沟通~

如果没有问题了，我们进行会议的下一个环节……

声明：本公众号所刊发稿件、图片均用于内部交流使用，并在显要位置注明文章出处和来源，若涉及版权，或版权人不愿意在本平台刊载，请版权人通过下面多种渠道与小编取得联系，小编将会立即删除。

    关注 快速消费品精英俱乐部