挑战者规模领导者

广角热点小企业能否也很美——让战略“超越”规模（中）

在各个行业中，赢家通常集中精力开发四种关键特质：1有价值的资产——优质的专有资产配置通常可以通过改善成本或者...

在各个行业中，赢家通常集中精力开发四种关键特质：

1有价值的资产——优质的专有资产配置通常可以通过改善成本或者提升企业产品和服务的能力来进一步夯实规模效益。领军的医药企业通过在适宜品类配置最佳专利组合致胜。同样，在石油和天然气行业，企业如果以往有过将最有吸引力的油田投产成功记录，他们比纯规模领导者更有可能取得成功。

2卓越的企业能力——释放前述优质资产的潜力以及规模经济效益需要强大的企业能力。如果你是埃克森美孚或者壳牌公司，那么你以最低资本开采最多石油的能力几乎是无人能及的。但是强大的能力也可以将规模较小的企业转变为经济利润领导者。以美国个人汽车保险市场为例，通过运用更完善的承保算法选择最佳客户以及更有效定价风险，前进保险在经济效益层面得以超越同行业的规模领军者。

3最有吸引力的客户——每个市场都有一组客户能比其他人创造更多利润。能够吸引这类客户的企业可以掌握最高的边际利润。这类客户组群粘性更高并且对价格不敏感，而且服务成本也较低。例如，威瑞森电信公司借助杰出的网络使吸引了数量最多的企业客户，其每用户平均收入是美国各大型移动电信服务提供商中的最高的。

4范围效益——宝洁公司在多元化品牌系列之间分担广告、化工和包装成本，因此无论以产品还是地域衡量，它所获取的范围效益均高于竞争对手。同样，苹果公司也通过构建由软件、设备、内容、存储和零售能力组成的生态系统创造更优质的客户体验。然而，合理的扩展业务范围和保持对主业的专注并非易事；企业必须审慎选择机会。从重要性来看，在关联市场竞争无法取代在准确定义的核心市场建立根本性优势。

那么，企业如何才能实现经济领导力呢？答案是通过将前述要素联系在一起制定以效益为导向的战略。大陆集团正是通过这种方式才能如此大幅度地超越规模领导者普利司通。大陆集团在一些低成本国家建立工厂，借此拥有竞争对手无法匹敌的成本优势。它还积累了一套世界一流的工厂运行能力，所有设施实施标准化运营。借助于与德国领军汽车制造厂的牢靠关系，大陆集团能够针对最盈利的客户调整自身产品组合。同时通过有选择地扩展自身的业务范围，供应其他汽车系统和零配件，大陆集团成功实现产品捆绑销售并且营造了与客户独一无二的伙伴关系。

挑战者战略大陆集团等企业的实例表明，挑战者的经典战略措施（建立规模或者被淘汰）只是数种成功方案中的一种。例如，借助兼并购快速成长可能仍然是形成规模领导力的最有效途径。投资于跨越式技术、低成本流程或者完善的客户覆盖模式也是同等有效的方案。关键考虑因素：一个企业如何才能集结资源建立独特优势？希望向规模领导者发起挑战的小型企业应当针对路径的选择做出大胆、有力的决定，然后全身心投入，积极进行投资，在选定的路径上尽可能走得更远、更快。通常有三项宏观战略可供大部分挑战者选择：

搭便车战略。尽管老牌劲旅拥有规模优势，但是他们却往往被既有的规则所束缚。挑战者有机会搭现有市场的顺风车，通过运用差异化能力和学习系统创造更多价值来致胜。例如在智能手机行业，三星就搭了苹果iPhone战略及定价的便车。它利用牢固的网络关系和市场销售能力，在行业规模领导者和低成本制造商之间占据了一席之地。

抢占份额战略。如果规模领导者放任你出手的话，搭便车可能是最简单的战略。进取型挑战者还可以通过赢得最佳客户，或者面向这类高利润客户推出能够创造额外需求的新产品来抢占行业利润份额。例如，宝马公司就充分了利用这种战略，在全球汽车市场开发优质品牌并逐渐拓展至汽车业务的其他领域，从城市汽车到SUV再到超级跑车。北欧化工在塑料行业也采取了类似发展路径，通过专注于在价值最高的聚烯烃市场致胜，例如电线电缆应用和高压煤气管。

颠覆性创新。挑战者的最终致胜举措是通过变革游戏规则让领导者的规模经济优势失效。亚马逊利用泛在互联网零售引擎颠覆了大型零售市场。西南航空公司则告诉我们如何以低成本、无附加的服务战略在航空旅行市场赚钱。数字化如今为很多行业的颠覆性创新开启了机会。Netflix公司的例子就是最好的证明：它首先颠覆了卖座大片的实体经营模式，然后对自身的业务模式做出了颠覆，从邮寄DVD转变为流媒体服务。然而，显而易见的是，颠覆性创新绝不仅仅只是创新。它需要打破现有游戏规则，建立新的经济领导力。