学习型组织——没有想象的那么难

企业体系的建设目标及管理者的责任都应该聚焦在一线员工上，帮助他们学习成长，帮助他们提升效率，帮助他们实现个人价值。...

伍振中

多年门店和教育经历、精益服务著名导师、资深门店专家顾问

智库衡通总裁

我从事教育数十载，后来又在汽车后市场担任人力总监多年，有了一些心得和想法。现在，我将多年观察、总结的成果与诸位分享、探讨。欢迎留言讨论！知识存量是一个企业成长的基础，而知识变量是个体成长的证明。企业不能成长是因为没有积累知识存量，导致了经验的流失，而个人不能成长是因为没有获得知识变量，一直在用那点经验做事。如果每个人都将经验文本化，并进行持续有效的学习，那样企业就获得了知识存量，而个人则获得了知识变量，实则双赢。唯有学习型组织才能实现这个目标，评价学习型组织的有效性就是知识的积累速度和活跃度。行业学习最大的问题是学习方式单一化，而且从成本上来讲不可持续。各大行业媒体及各类培训机构， 召集成百上千人的培训大会是常态，请来的都是行业大咖，这就导致了培训内容，培训对象都过于单一，而员工自发的学习组织一直没有建起来。如果指望某个大咖通过几个小时，或两到三天，告诉你的经营管理秘籍，以此就解决了经营问题，提升了员工效率，这种期望本身就违背常理，也就不存在培训落地这回事。把员工自发组织的常规化学习纳入考核内容，建立高频率低成本的学习方式是培育学习型组织的第一步。积累属于自己企业的知识存量，是学习型组织应该看得见的目标。案例分享与学习记录是常规化自发学习积累文本化知识的两个条件，案例分享指每次学习相关员工的准备，把白天工作发生的关于技术的，关于服务的，关于管理的事件与心得分享出来，形成文本。学习记录则是文本化案例分享过程的证明。

要实现常规化的自发学习，并不断积累文本化的知识存量，光靠员工的自觉性是不可持续的，必须将学习环节纳入考核范围。考核的三种形式：检查学习记录，用照片与学习记录证明常态化的组织学习，每个小组每周一次，主题自定，内容自定。评选优秀案例，每月评选一定比例的优秀案例，评选出来的优秀案例又可以供其他学习小组的学习材料，被他人学习也是写作案例者的强大动力。 举办知识竞赛，利用每季度员工大会举办知识竞赛，比赛虽然只用一两个小时，但为比赛所作的准备工作都是学习内容的大扫荡。学习型组织将学习结果与工作结果联系起来，除了学习考核，改善计划与改善案例与现场的管理结果，工作结果，营销结果的对应关系也会成为重点的考核方式。在工作中不仅获得当前的业绩结果，也获得成长结果。在学习中不仅获得知识，更要获得经营改善结果。在这个过程中，既关注了企业的经营需求，更关注员工个人的成长需求。改变传统培训只看到企业的经营需要而忽略了员工成长需要的缺点。把工作与学习合二为一，把企业需求与员工需求融为一体。整个行业，不管是员工，还是客户，最缺乏的是对车辆使用和保养的常识，许多客户甚至买回来的车要保养这回事都不知道，以为开车的唯一消费是加油，保险、保养等等都不懂。客户不懂怎么会有消费需求，需要花钱的时候，怎么解释客户都不太信任。要想平时教育客户像呼吸一样自由，员工就必须熟练掌握远远多于客户的用车养车常识。常识与操作专业无关，一个洗车工也应该非常敏感的发现轮胎，刹车的异常，这才是常识普及与训练的结果。

对于客服来说，产品特性，数据，价格等知识也应该快速的纳入自己的常识领域。在玻璃隔热膜领域，前几年有一个做得很好的品牌，它的营销方案被很多人模仿。但不为人知的是该品牌对于产品常识的总结比别人做的都好，客服要想销售该产品，必须通过严格的常识训练与考核。当你把各种产品数据非常熟练自然的向客户介绍时（一定不能查手册），客户就会觉得这些特性与数据是该产品独有的，而且该产品使用的人多。没有建立起学习型组织企业对于案例这类学习内容完全没有感觉。案例就是将各类行业操作经验文本化的最好载体，案例不是千遍一律的操作步骤，也不是标准化的流程管理，它是实际发生的学习及工作过程记录：基本要素为，人物，时间，地点，起始状态，参与要素，学习操作过程，效果描述，总结。

案例对于个体的价值，它是工作学习的过程记录， 是能力提升的证明。对于企业来说，是知识存量的原生态材料，通过这些材料来提取，改善标准化流程管理。通过个体的工作案例，升化为企业的标准化流程，再来指导工作实操，并在实操中形成新的案例来改善标准化流程。标准化文本的有效性是由它的生成方式决定的，普遍的情况是因为标准化流程不被执行，所以懒得修改，因为懒得修改，更加不具执行性，成为了恶性循环。学习型组织第一是普及常识， 第二是生成个体的操作案例，第三才是形成标准化文本。标准化文本又分两类，一类是专业技能类的。一类是管理营销类的。技术督导是干嘛的呢，从学习的角度看，一是用自己的专业技能指导，评价，修改员工的工作案例，二是以员工案例为原材料总结企业的标准化流程。营销类的标准化文本除了服务营销流程这种通过类的东西，更多是总结产品，项目的FAB,形成每个员工都掌握的沟通材料。管理类的标准化操作文本则需要根据企业规模与发展的需要，与行业专业化机构合作，在学习与改善中逐步形成。学习型组织与培训的区别有两点，从内容上看，更重视如何收集碎片化的经验形成个体的能力证明，再升华为企业的文本化知识。内容的形成实际上已经成为一个学习的过程。 从对象上看，更重视基层员工学习的活跃度，评价管理干部的标准不是他本人参加了多少培训课程，而是带领团队获得了多少成长。

中小企业成长的巨大空间是一线工作人员的学习能力与工作效率。企业体系的建设目标及管理者的责任都应该聚焦在一线员工上，帮助他们学习成长，帮助他们提升效率，帮助他们实现个人价值。让努力看得见，让成长看得见，让价值看得见。一线员工的学习与工作活跃起来，干部的培养也有了环境基础与成长空间

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