创新失败，如何找寻成功的出路？？？

雄心勃勃的创新总是收效甚微x26nbsp;公司内部必须开辟“创新殖民地”...

打造创新殖民地

管理学大湿

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谷歌公司是世人瞩目的创新标杆，它曾在建立之初推出20%时间项目，允许公司每位员工每周拿出一个工作日的时间做本职工作以外的项目，Gmail就是20%时间项目的结晶之一。但是，随着公司规模的扩大，20%时间项目陷入公司的繁文缛节中，基本名存实亡，与此同时，谷歌公司创新人才不断流失。

2004年，创立Blogger并将其卖给谷歌的埃文·威廉姆斯（Evan Williams）在谷歌忍受了一年的大企业官僚主义后愤然离开，11个月后Blogger的产品经理比兹· 斯通（Biz Stone）也从谷歌辞职。他们随后创立了Twitter。

2009年，凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）历经两年令人窒息的公司政治后，离开了谷歌，此后不久与他人联合创立了Instagram。2012年4月，Instagram以10亿美元的价格卖给了Facebook。

除此之外，Asana、Cloudera、Foursquare、Ooyala以及十多家初创公司的创始人也都是先后离开的“前谷歌人”，因为他们感觉自己的创业才能无法在这样一家大公司内部实现。

内部创新，矛盾重重

许多企业内部都设有创新部门，期冀通过创新驱动，发现公司业务新的增长极，但往往收效甚微。结果内部创新者不是被政治所牵制，就是被边缘化。他们最雄心勃勃的项目往往会偏离最初的方向，浪费庞大的预算，并给公司优秀的品牌抹灰。更糟的是，他们的精力会被拖入到低效、跟风的产品中，无法在市场上留下任何印记。

其实，内部创新本身就是矛盾的，作为员工的角色和作为企业家的角色天生就互不兼容。高管以为将员工转移到创新部门后，便可拿出伟大的想法，然后由公司投资，让这个想法在市场上大获成功——这种希望纯属自欺欺人。

内部创业计划失败原因

首先，内部创业者不被允许将重点放在高增长的机会上，相反，他们不得不解决渐进式的创新，而这只能带来边际增长；

第二，他们拿的是月薪，这就削弱了驱动真正创业家的动机：用失去一切的风险来赢得巨大回报的机会；

第三，内部创业者缺乏支持创新的财务结构，相反，他们会为获得资金而陷入部门斗争的泥潭中。

“殖民地”的组织设计

大公司需要建立新的组织和制定新的战略，以更好地利用变化的力量，而非被它们所裹挟。

关键就在于打造一个全新的组织结构——我们称之为创新殖民地（innovation colony）。创新殖民地是企业的前哨，具有创业家头脑的员工、优秀的营销人员、工程师和外部设计师可以创造新的产品和服务，并将其带入市场，分享成功的果实。

正如先前的经济和政治的殖民地一样，创新殖民地是由母公司派出的一群职员组成，但却足够独立，不受公司传统管理的影响和约束，并由母公司出资。这个创新型组织所关心的是如何像其他的创新企业一样，用尽一切方法让自身能够尽快自给自足。殖民地需要公司高管们行使唯一且至关重要的职能——催生颠覆性创新。

“殖民地”的必要条件

不受母公司约束、完全自主的需求是最重要的。创新殖民地必须有它自己的品牌

创新殖民地需要找到正确的人。

殖民地应该是一个独立的法律实体

创新殖民地的领导层应该是一个小的执行团队，包括少数具备企业家精神和风险投资家风格的高管。

创新殖民地还需要创新会计的财务结构做支持。

创业者需要尽可能地保持专注和自律，需要财务上的独立性，不管是在进行一项前景可期的事业抑或已经偏离轨道时都应如此。

“殖民地”创业三大战略

高控制，低增长——内部孵化孵化是最困难的。你对精彩的创意魂牵梦绕，但从零起步，需要通过充分利用内部资源来取得成功，不得不为了内部资源甚至公司的核心产品而展开竞争。内部孵化的关键是全心全意拥抱精益创业方法。
高控制，高增长——早期收购收购是另一个重要的工具，通过早期收购和培育收购对象的内在优势，可以最大限度地控制和获得增长。
低控制，高增长——外部投资投资提供了最低程度的控制权，与内部孵化和收购相比，它的成本更低，并且投资基本上是无风险的。当你不能或不准备收购时，投资无疑是三大企业创新战略中最简单的战略，但它提供的利好空间也是最少的。它让企业在重大决策中的作用降低。