跟这家伟大的公司相比，万科、格力还缺什么？
王石和董明珠们，能迈出这一步吗？...
文：程兆民 微信号：zhaomindushu
读者，您好。每到年底的时候，证券市场总会有一些波动，企业要回笼资金，上市公司要完成报表，还有债券市场资金违约的负面消息，看上去市场会像往常年一样，在这个时候有一个资金紧张造成的低点出现，但这只是证券市场常态下的一种模式。2014年年底，这个模式就曾经被打破，今年不知道最终会怎么样？事实上，当投资者们都在恐惧时，谁也无法回避这样一个现实：国内资金不是少，而是太多，这些资金除了进证券市场，还有更好的去向吗？
市场波动很正常，对中长期投资者来说，关注公司才是根本。本周我在阅读《绩效之路：约翰.迪尔如何保持基业长青》这本书时，发现以前自己阅读时，没有读懂。现在再读，原来想不明白的一些问题豁然开朗，对于什么是伟大的公司，总算有了一些自己的理解。
美国财经作家戴维.马吉撰写的这本书，讲述了约翰.迪尔，一家创建于1837年，具有180年历史的农业机械制造商，是如何追求卓越，保持基业长青的。
约翰.迪尔为公司留下了4个核心价值观，即：诚实、优质、守信、创新。
约翰.迪尔创立的这种朴实的价值观，被这家公司的每一任CEO所接受，这些价值观也在这家企业代代相传，不论是过去还是现在，企业的领导者关注的是约翰.迪尔的价值标准，而非各种瞬息万变的外界商业趋势。
永葆诚实，是迪尔公司的核心价值观。诚实意味着讲真话、履行诺言、以平等和尊重的态度对待他人。诚实的关系，意味着迪尔公司的决策，是基于对公司成功有所贡献的所有人的共同利益而做出的有效决定，以及绝对地遵守道德和法律。
大萧条时的1931年，迪尔公司下属的小银行，迪尔银行出现了员工侵吞1200万美元公款的事件，银行面临倒闭，公司数千名员工的储蓄受到威胁，在艰难的困境下，迪尔公司开具了一张支票弥补损失，银行得以继续营业，员工的利益得到了保障。在大萧条时期，这是一个异乎寻常的承诺。对员工的承诺，带来的是员工对这家公司的忠诚。
迪尔公司的第五任CEO威廉.休伊特曾这样阐述了诚实和才能的具体内涵：
谦恭有礼地说每一句话；
诚实地做每一笔交易；
庄重地做出每一次个人行为；
以进取的精神进行每一次思考；
将建设性的观点做出每一次评价；
将高质量赋予每一个产品。
在诚实的基础上对产品质量的不懈追求，对产品质量的承诺，成为迪尔公司的文化基因。买一台迪尔的拖拉机，对农民来说不是花一笔小钱，迪尔公司希望与客户追求共赢，每一笔交易都能达到客户的期许。
迪尔公司一路走来，犯过很多错误，也曾经在其他行业扩张，但最终迪尔公司的管理层意识到，待在农业机械这个领域，才是企业真正的能力圈。幸运地是，在多元化的诱惑下，迪尔公司及时抽身，回到了原点。
经过100多年的发展，迪尔这个品牌代表了产品的一切优良品质。然而，仅仅拥有高质量的产品和优秀的品牌，就能被称为一家伟大的公司吗？
迪尔公司第8任CEO罗伯特.莱恩接手公司之后，他的目标是建设一家与其产品同样伟大的公司。
为什么会提出这个目标呢？
莱恩发现，农业设备行业具有周期性的特点，公司的业绩，无法像产品和品牌一样实现稳定的增长。在一些年中，公司的业绩非常好，而在另外一些年份中，公司的业绩非常令人失望。产品不断在改进，品牌在不断加强，核心价值标准保留下来了，但是公司的业绩总是时好时坏。原因在于，在黄金时期，公司的资产收益率依旧不高，公司将大部分关注点放在利润额上，而没有关注应当用多少资本，去获取这些利润。
莱恩的管理措施，触及到了建立一家伟大公司的根本。
对公司的股东给予更多关注，就像公司多年来对它的产品和客户所给予的关注一样，只有这个目标，才能驱动企业建设成一家可以持久的伟大企业。
在绩效考核上，莱恩采用了股东价值增长衡量法，也就是SVA（Shareholder Value Added），这个计量方法使得全体员工朝共同的目标努力：创造不断增长的股东价值。
起初这一目标被设定为12%的资产运营回报率，但是为了成为一家真正伟大的公司，莱恩决定，迪尔公司必须努力实现20%的年资产运营回报率。
年资产运营回报率20%，在这里成为衡量一家公司是否伟大的标准。
在约翰.迪尔，这个标准也就是对股东的承诺，同对客户的承诺和对用户的承诺一样，成为公司的核心价值观。
这家企业在公司原则中这样写道：今天，我们的股东—那些将自己的资本投入约翰.迪尔的人们，是公司的主人。与约翰.迪尔本人一样，公司的所有者们期望他们的投资收益能够获得长期的经济效益。
建设一个伟大企业的想法，不是仅仅考虑短期利益，而掏空一家企业。相反，这个计划是要以长期的发展回报股东。罗伯特.莱恩认为，保持迪尔公司的传统价值观，同时努力实现成为一个伟大企业的目标，最终的获益者将包括：公司股东，将获得更高的回报；公司的顾客，将从一个更加稳定、持久的公司中获益；公司的雇员，因为长久地保持高绩效而可能获得更多的奖金。
将股东回报作为企业的主要绩效管理目标，在莱恩看来，是与人类的四个重要美德密切相关的。这也是为什么选择这样目标的企业，可能成为伟大企业的原因。这四个重要美德是坚韧、节制、谨慎和公正。莱恩说，美德等于长期的成功。美德本身是不足以带来繁荣的，但是它对于保持繁荣是必不可少的。
为什么一家伟大的公司，要坚持坚韧、节制、谨慎和公正这四项美德？
坚持创造价值需要坚韧。迪尔公司坚持股东权益导向，明确了公司的计划不是以牺牲为代价，而是确保公司成为一家伟大的公司，继续保持产品优势和持久的客户关系。
持续创造价值需要节制。迪尔公司坚持股东权益导向，意味着公司决策，必须显示出作为一个企业的自我约束力，因为当理性的约束变成无理性的扩张时，失败就会降临。
持续地创造价值需要谨慎。迪尔公司坚持股东权益导向，需要谨慎的态度。只有找到最适当的、利润最大化的能力，才能使公司业务以高效、高利润的方式运转。
持续地创造价值需要公正精神。迪尔公司坚持股东权益导向，建立在公司要尽最大努力生产出最好的产品，对得起顾客和所有合作伙伴这样一个公平的基础上。
莱恩在任期间，把迪尔公司带到了一家伟大公司的路上。
180年的时间里，约翰.迪尔这家公司从一个铁匠铺起步，发展成为一家伟大的公司，一路走来也曾磕磕绊绊，它成功的秘诀，并非某一项特定的优势。正如作者戴维.马吉所言，使迪尔公司成为全球领军企业的素质可以追溯到它的初创时期，随着时间的流逝，这些素质不断地累积，层层叠加，就像树木的年轮一样，造就了一个具有同一性的结构。而这个结构，就是迪尔公司成功的基因。
让约翰.迪尔真正迈向伟大的一项必要素质，是公司的股东权益导向。
同约翰.迪尔这家企业相比，由明星企业家王石执掌的万科，明星企业家董明珠执掌的格力电器，历史还谈不上很长，从迪尔的历史，万科和格力可以学到什么呢？
在约翰.迪尔，成功的意义并非一朝一夕，而是要追求长久。要想在繁荣和萧条期都对得起伟大这个称号的企业，离不开为股东创造价值导向。
要成就伟大的公司，不容易。
除了创造优秀的产品，王石和董明珠这些追求卓越的企业家们，如果想要缔造一家伟大的企业，还需要以长期股东价值增长为导向，保持坚韧、节制、谨慎和公平这些美德。
坚持为股东创造价值，同客户导向，员工导向并不矛盾，很多中国企业家喜欢把客户和员工导向置于股东利益之上，恰恰忘记了，一家伟大而长久的企业，无法忽视股东利益，如果你忽视股东长期利益，你这家企业还称不上伟大。
王石和董明珠们，能迈出这一步吗？
程兆民：财经记者、价值投资者、多学科思维模式倡导者，喜欢阅读，执着于传播科学精神 ，探索投资真谛。
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