2B中国：攘外还是安内？

崔牛会春季论坛的尖峰对话环节，一个敲击2B服务企业神经的敏感话题被抛了出来：动荡转型时期的2B是该攘外还是安内？...



崔牛会春季论坛的尖峰对话环节，一个敲击2B服务企业神经的敏感话题被抛了出来：动荡转型时期的2B是该攘外还是安内？

虽说崔牛会的这个论坛也算是商业活动，但是这个对话环节却“不做软广也不做硬广，直接上硬（干）货”。对话主持，崔牛会的大才子、OneAPM创始人何晓阳开场要求“把最真实的想法说出来”。

何晓阳说，2B企业服务，你提供的服务到底是做什么呢？举例来说， OA协作更多的是用来给企业内部做服务，提高效率，降低成本，这些属于安内。营销自动化，能够给企业带来更多的用户，属于攘外。眼下，用户的预算是有限的，有的用户信息化还是一穷二白，什么软件都没有，现在他更需要什么，是把眼光投向外部市场和用户拓展市场，还是加强内部协作和管理提高效率？这是话题攘外还是安内的一个解读。

这个话题还有一层意思，前段时间我看过一个很有意思的表格，Oracle发来一个PPT，声称他们才是中国SaaS去年销售额最高的公司，超过所有中国的CRM公司，超过中国所有的软件公司.他们的总数是在中国2015年SaaS卖了1100万美金，这是一个很小的数，但他们号称自己是No.1，我估计有很多人不服。但实际上我们可以看到很多SaaS企业，虽然已经上了新三板，从单从收入上来说，还真的没有Oracle多。所以就想聊一聊我们面对像SAP、Oracle、IBM这样老牌外企的竞争，我们怎么样能够建立或者保住竞争优势？

参加对话的都是2B企业的创始人或CEO，他们分别是易订货的CEO冯颉、易企秀的CEO黄金、六度人和的老总张星亮、Teambition的创始人齐俊元、明道CEO任向晖、千米网CEO石正川。

这里面像EC、像Teambition、像明道，其实他们的产品我认为偏向于给企业内部提高效率用的，这个很容易理解，明道做协同，Teambition做OA协同，六度人和做CRM。易企秀、千米网、易订货，这三个应该算是给企业提供外部服务的，所以大家可以三对三地分成两派，一个是攘外派，一个是安内派。

何晓阳给大家准备了精彩的内容，但更精彩的是向大家提出富有挑战性的问题，大有挑动2B斗2B的架势。为防止混战中被殴，先打了个“预防针”——要是挑动了谁的敏感神经，“希望大家不要打我，我们下台还是朋友，好吧？”



何晓阳：我的问题是这样的，我原来做传统行业，我觉得传统行业的用户，大家可以认为这些人很土，但是这些人会有一个刚需，他认为他只对刚需买单，如果他觉得他买的产品是刚需，他会出很多钱，如果认为不是刚需，他会出一点点钱或者不买单。现在我想请问大家，你们现在做的这个事情是不是一个刚性的需求？如果是一个刚性的需求，用户会花多少钱？你有没有能力把自己的企业带到每年收入一千万、两千万、五千万甚至一个亿的水平？如果不能，你是不是有必要改变自己的方向，从一个转向另外一个？

任向晖写了很多文章，你觉得你现在做的事情能不能从用户身上收回来很多钱？用户愿不愿意付费，并且付很多？如果不能，你会不会做改变？何晓阳：好，我提一个小的疑问：现在协作类的应用，我觉得在国内，第一它也比较多，第二，大家产品的差别没有那么大。这个时候会有一个很明显的挑战，用户的付费、其绝对金额在单个用户上没有那么多。在中国有一个很特殊的现实就是中国的中小企业和小微企业的平均生存周期只有两年半，那也就是说你可能没有什么过错，但是你的客户已经挂掉了，那你的付费自然也就会……像原子一样，平均每两年半消失掉一半。我认为这个问题会挑战企业的发展，我觉得无论是向晖还是俊元，都会面临这个问题。那么如果你没过错，但是你的客户消失了，怎么办？



齐俊元：我先来补充一下前面那个问题，关于协作是不是刚需这个问题，我想用一个不错的比喻解释一下这个事。

我们首先看这个刚需，这个载体是不是刚需不是一个重点，举个很简单的例子，我们都知道对一个人来说，社交是刚需，人一定是社会动物，社交是刚需，但是从来没有人觉得我在网上社交是刚需。Facebook出来的时候，没人说没有Facebook我就得死，但是今天能看到，就是因为反映了这个人本质需求的东西，最后才是生命力最强的东西。

在企业服务里面，我自己看不到另外一件事情，对一个企业来说，因为我们每天说的就是沟通问题，我要找人帮忙，我要找人合作，这个是人本性的需求，所以我觉得只是说协作工具这个东西在这个时代是不是刚需，不一定是完全全面的看法，而是说作为一个本质需求，这是一个刚需，这是我的看法。

接下来要谈的就是，用户公司挂掉会不会影响我们的发展？

其实任何一种协作工具，不论是所谓通用型的、水平型的产品，它服务的都是整个经济体。经济体总有差有好的时候，就像去年我们看到好多服装公司不续费了，一下全倒闭了。但没关系，因为有其他地方增长了，比如互联网金融去年一下子增长很多，我们的用户多了很多，所以只要经济体在发展，我们相信我们还是不错的，而且对我们来说，增加一个新的分类，就是我们的增长还远远没有达到经济体体量的时候，我们可以一直增长，除非这个经济体出现巨大的变化。

何晓阳：我觉得你的回答很有意思，只要中国的经济在持续发展，我们企业的发展跟中国经济是一体的，自然也会持续发展。张星亮先生做的是CRM，而且企业收入其实很高。虽然说您在外面不做PR，但他的收入很高，在CRM这个领域，众多巨头收入没那么多的情况下，您作为一个不声不响的小巨头，为什么能做这么高？

张星亮：晓阳对我们的定位有一个误解，我们其实不是内部流程派，我是铁杆的外部流程派。我为什么觉得内部流程其实不如外部流程呢？第一是从价值上看，内部流程其实是现成价值，刚才晓阳举了很多例子，像SAP，像中国的用友、金蝶，做了很多年的内部流程，他们做得真的很好，我们今年说用一个SaaS去取代它原来的价值，可能在某方面有价值，但是这个价值的张力或许不够，这是我第一个观点。

第二个是痛点的问题——内部流程。我们说中国的企业很困难，或者说中国的企业想成长，其痛点是什么？它想成长的痛点可能确实是销售，而不是效率。第一痛点是销售，销售无非是销售人员和外部打交道，我们是一个跟社交网络连接的CRM，我们强调的更多是外部流程，所以企业痛的地方是容易产生销售额的地方，而且销售容易量产，这个企业就容易体系化。

第三个是张力的问题，新的东西张力都非常大。今天我们到会场的之前，都是收到H5的邀请函，上面填了一个表单你要来到会场，如果是原来传统软件时代，那么就先打电话，打完电话之后再填这个软件，邀请大家来会场。我们看到，不管是今天我们看到的兔展还是易企秀，这些跑在社交网络上的公司张力都特别大，这种东西很快就会流行起来，形成一个新的产业，这跟电子商务一样，电子商务也是一个新的价值，所以它张力很大。O2O也是这样的，但O2O其实是消费升级，消费不升级，还是做传统的东西，张力不大。但是消费一升级的时候，它的张力很大，很容易形成产业。

在张力大的地方、风很足的地方足以吹着很多小船往前走，不管风哪天停，但是小船已经走得比较远了。所以我觉得外部流程其实是张力比较大的。

何晓阳：好，原来你是属于攘外这一派的，那也就是说攘外派是四个人，安内剩两个人了。攘外是帮助我们的客户去提升收入，因为你帮他连接的外部更多的是他的客户，这个价值会更大，其他的价值还没有那么痛。那么你如果说帮他每年多挣一个亿，你觉得他应该付你多少？也就是说你们整个的商业模式上来说，作为坚定的攘外这一派，那么你们是不是觉得它确定可以把安内的同学发展得更快？

黄金：这个问题还是定义到“快”字上，这也是说我们之前创业，二十个月之前一直在思考的一个问题。想了很久，到底是做内部提升效率的，还是说做外部拉新的，思考了很久，最后我觉得都可以做，但是还是要体现一个“快”字，哪一个最能快速起来，我还是觉得肯定是要拉新。因为像刚才晓阳说的，中国的中小企业平均生存年龄2.5年，那你可以想到很多公司2.5年之后都死了，他都可能还没上升到搞管理的时候，搞提升效率的时候，你就根本不可能服务到它，那怎么快得起来呢？

但是像拉新方面，只要他公司成立了，即使就是个人，或是小店铺老板，他也要用到这样的产品。所以我觉得想要快，肯定是拉新的快。但是内部协同的产品，对于一个企业的长大也是需要的，我不觉得哪一个会更刚需，我认为都是刚需，因为营销和效率都是刚需。关键是现在我们如何在新技术下，取代原有的这种业务形态。

何晓阳：到底是帮助企业做内部流程、提升效率、降低成本，还是帮企业去做外部的交易，取决于哪个更快。我举个例子，我们的A轮投资者是经纬，经纬也经常举办各种各样的活动，据我自己观察，参加经纬B2B活动的有两类，一类是我们这种所谓的Saas公司做软件的，另外一类是做B2B的交易平台，比如像找钢网、房产销冠等等。

我觉得这些公司的估值明显比做SaaS涨得快多了，不是一个量级。交易平台上量的速度比SaaS软件公司交易额增长速度要快太多了，所以我觉得大家都付出一样的努力，做B2B交易平台的会更快，因为一方面来说它帮助两方促成了交易，所以它从中拿钱是很正常的。我们去从客户口袋里掏钱是很困难的。像请问石总，您是做电商相关的SaaS软件，您对这个问题怎么看？你帮助别人撮合交易挣钱快，还是给他提供软件挣钱快？



石正川：其实在B2B这件事情上就两个角度，一个是供应链，然后往深处做；第二种方法就是2B。所以这两种方法谁对了，谁错了，谁估值高，谁估值低，我觉得真不一样。

但我认为这个阶段，如果是咱们互联网的人去做这件事情，应该从2B的角度去做B2B，因为B2B现在也遇到了很大的痛点，跟企业内部之间的连接是桶装水连接方式，而不是自来水那样的连接方式，所以就有了2B，B2B才成为可能。冯颉：其实对于攘外或者安内来讲，很多事情大家现在看到的未必是真实的，你过了一段时间以后，也许它会再发生变化。

我所做的是基于B2B的移动订货电商系统这样一个方向，但是在2007年到2013年之前，我做的是安内的SaaS。这十年走下来，我觉得如果我们今天在座的不是VC，其实谈这个话题就都会有一点问题，每个创始人往哪个方向走是有他的基因，这是你无法选择的，在座的有可能是代理商，也同样在选择这个方向。只是我会觉得我经历过第一代SaaS，到今天几乎99%都阵亡了。那我会看到那个时候是因为企业对这个有需求，所谓的刚需还不是很强烈，再加上移动社交没有起来。

然后2011年、2013年微信和微博起来以后，包括电子商务，我重新再创业的时候会在想一件事情，有的生意是客观存在的，攘外也好安内也好，它都是一个生意。但问题是每个人都会想他有一个什么样的切入点，这个时候就会涉及到需要一个判断。我们可以看当下三年，、一波人往这里面走，几年之后它就是红海，但是一个公司能起来，核心要看它三年以后终端客户市场的变化是什么，由此，你会发现为什么ERP公司三十年的市值没有电子商务公司二十年的市值那么高，未必是人的能力的问题，背后更多的是势能。

现在讲大众创业、万众创新，你会发现中国的创业企业很多，如果你是老板，你创业的第一件事情会想到什么？我会觉得他希望让生意更简单，而不是让管理更简单。

所以在这种情况下，生意的核心是什么？他会回到订单本身，这个时候会发觉电商从一个多对多的平台，淘宝、天猫、京东到很多企业被忽悠了以后发现，每个老板心中都有一个平台梦，那我可能会给你提供一款系统。

我用这种方式想来说明，我们在座的每一位可能会有攘外或者是安内的一个标签，但其实大家都由过去的DNA在往前走，至于未来怎么样难说。比如说过去最大的软件公司，微软全球第一，它是攘外还是安内呢？

我觉得在中国，未来这些SaaS同行谁能够做得好，或者大家有融合，一定是这家公司选择的路径和未来三五年中国企业发展的潮流，绝对是吻合的，你要借势和你的能量，然后才能够走到那一步。

何晓阳：对于创业来说，我认为很多创始人是没有选择的，的确，你以往的经历、以往的能力、以往的学习决定了你做哪方面的创业，然后在路上的过程中选择的机会也不是很多。但我觉得大家还是要有思考的能力，有分辨的能力，有在这个过程中改善自己创业模式和商业模式的能力。

我自己感觉，我做OneAPM的过程当中，我们一开始是一个2D的工具。我最便宜卖到过一个用户九块钱一年，我觉得当时收入非常低。因为当时我们是给程序员做的工具，本身APM这个行业有延伸，它可以做用户的体验管理，做端到端的交易分析，我们把产品从代码层做到了交易层的时候，我们产品的单价从九块钱变到了九百万，所以我自己是偏向于攘外的。也就是说我现在的观点是说中国的企业基本上一穷二白，什么也没有，你帮他去提升内部管理。

我个人觉得他可以接受，他也会有用，但是我不知道他会付多少钱。你说你帮他能够一年提升三个亿、五个亿的交易，我觉得他一定会非常感兴趣付钱的。

下面是第二个话题，我们另外做一个解读，我们把“外”理解成国外的软件公司，“内”理解成国内的软件公司。

我发现很多行业面临一个挑战，很多行业都面临一个玻璃天花板。我觉得中国的第一代SaaS，很多企业都是被这个玻璃天花板所压死的。或者说可能还没有死，就像第一代的CRM公司，他们没有死但也没有发展起来，收入停留在四、五千万就上不去了，因为CRM领域上面有SAP，有Oracle，在人力资源管理领域有Workday。我听说Salesforce在中国只有几个销售，这些销售自己也不卖单，就通过channel，由channel报上去之后，他们就给一个很低的价格，把很多中国公司玩得很惨。

所以我想大家讨论一下这个话题：

第一，在你们这个行业有没有把你们压迫得很惨的美国公司存在，现在有没有？

第二，未来有没有？

第三，你想不想把这些人干翻在地，并且打到美国去？

冯颉：其实中国的SaaS到目前不但没有国外巨头，连国内巨头都没有，大家都在拼命地走自己的路，从0到1。而且我不认为国外的那些SaaS公司在中国会成功，包括电子商务、移动互联网，大家会看到2B业务的成长很大程度上跟一个国家的经济环境有关。

国内企业最大的优势就是对企业的熟悉和一些服务。而且我会觉得还有一个很核心的问题就是一个公司能成功，它的产品、研发、营销、市场需要融合在一起。过去软件业的人都知道国外很多公司的产品、研发，整个组织架构是分开的，在中国业务做得最牛逼的老大，他根本控制不了这个公司的方向，也控制不了产品的方向，凭什么能够控制对中国的企业提供更好的一站式服务呢？所以我真的不担心。

石正川：我觉得在电商这个行业做SaaS，不存在国外巨头，在国内完全看不到他们的身影，在国外他们的身影也很弱。在国内做这一块，比如冯颉做订货，我做稍微全一些的电商这一块，我们还是相当于两颗子弹在空中飞，相撞的概率很大。在这一块我反倒有个小小的梦想——两年后在美国、新加坡开办事处。，并且任何事情的刚需其实有它的时代性，现在电商这件事情对所有的老板而言，都有很强的危机感，这种危机感就是这个行业巨大的空间。

何晓阳：我觉得你们两个行业很幸福，没有美国人给你们捣乱，你愿意卖多少钱卖多少钱，因为没有美国企业在这边给你定价。我想继续问石总一个问题，既然你这个领域没有美国人做得很大，那么，你想不想做得很大，以后去卖给美国人或印度人？

石正川：我想，但既然这是一个新的市场、新的产品，客户接受一个产品的时候，其实他之前不知道市面上居然有人用SaaS的方法来做电商。这个过程其实还是需要一些时间的，也就是说要让大家来认知，我们为这个事情得去共勉。

冯颉：我讲一个案例。我记得当初，前两轮投资人问我的时候，都喜欢搞一套对标，我说会有一些，但也不完全是。其实他脑袋里面总会认为，老外有的国内就有。我就会联想到2008年，我记得那个时候跟IBM全球的一些高管们谈所谓阿里巴巴的时候，他们把阿里巴巴扁得一钱不值，因为国外没有这种模式，其实现在看来很多东西是比较可笑的，因为一个企业服务的创新，在某些点上不要单纯用国外有的国内就怎么样的观点看问题，不是这样的。所以那个时候我们的确找了一些，但是不多。在半年前我竟然找到另外一个美国SaaS网站，跟易订货是一样的，完全一样的，但是它绝对会被我吃。我还是觉得企业服务第一个前提不是看对标，你又不是2VC，第一件事情还是看你到底能够Hold住哪些企业业务的一个判断点，抓住这一点就不会有问题。

石正川：其实在电商这个领域，SaaS其实早就有了。比如淘宝，它是带着流量的开店工具，所以平台跟SaaS这件事情，其实它的界限就是相对模糊的，只不过这个时候我们倒过来去思考，我们是给你带来增量的流量还是说我们要去解决你现在商业的电商问题，我们从这个角度，可能换了一个角度去解决问题。

何晓阳：接下来，我想问问齐俊元、任向晖，第一，你们这个领域是不是有对标？我觉得应该是有，那么如果说有对标，你是不是要按照对标公司的路径去发展？这家企业会不会到中国来？齐俊元：我们公司高的时候是18%的海外流量，低的时候是12%的海外流量，从我们第一天开始做的时候，我们就没有认为我们是在做一个中国的什么产品。我们想说的是，这件事情我们非常喜欢，所以我们想把这个事情做到足够好。什么叫足够好？

我们大学的校长毕业典礼的时候，提了一下我们公司。他说世界上很多事情很难做好的原因是，你没有办法把最擅长做这件事的人拉到一起去。比如这次引力波的检测，需要美国和欧洲一起合作，就是经常有这样的事情需要世界上最擅长的人一起去合作。

对我们来说，我们定义这家公司一定是个全球化的公司，我们有老外的竞争对手。我们和他们竞争，我们想把事做得比他们好。

我们有两个优势：

第一，移动化。老外很大程度上沉浸于他原来在Web时代的成功，今天你看不论是Salesforce，还是Workday这样的产品，它非常大，它在Web上太成功了，所以他总觉得移动是它的客户端。这个时候跟咱们中国人第一次看到软件就得是个手机软件的概念是不一样的，这个时候我们有一个先发优势，用这个去占领这个市场。

第二，一体化。中国其实处在一个交汇点上，我们有机会把事做成一体化。我可以提供综合方案去解决协作，而不是像老外，有一个文件协作，有一个文档协作，必须合并着用，最后出来一个Slack。

所以其实我们有机会把事情按照它最基本的原理重新做一遍，我觉得这是咱们的机会，所以就往外走。

我们在中国的价格是：一个帐号一年是249块钱，然后把人民币换成美元，没换价格，直接换单位。

何晓阳：很多人都会面临一个问题，在中国你创了一个2B的公司，你向用户收钱，249人民币。然而在美国有人同时创立了Teambition2的公司，它向用户收费249美元。你俩同一天成立、同一天发展、同一天融资，然后一年后你的收入可能是1000万人民币，他的收入是1000万美金，两年后你的收入2000万人民币，他收入2000万美金，七年后你7000万人民币，他7000万美金，他十亿美金了，你还在苦苦挣扎，你觉得这个事情你怎么想？

齐俊元：我们的选择是早点走出去。我们有一个对标的公司，前几天，他们估值已经过六亿美金，是我们的好几倍。但事实上从产品的状态以及对这件事的洞察，我觉得我们不见得比他差。但是他在一个更好的土壤中发展，他们有些事比我们容易做得更好，最后是他做得更好。所以我觉得早点出去是挺好的一个选择。

何晓阳：是的。假定我们去赚美国人的钱，比如我们把收入做到五千万美金，然后在国内IPO，再拿A股二级市场的套利，或者说这样的一个高估值，我觉得这可能是一个更加好的选择。人民币用户的钱真的没那么好赚，美国可能真的很容易，你去拿美国人的钱在中国上市是不是会更好？

齐俊元：我觉得中国大陆用户在接受新东西的时候，有的时候其实是超过海外公司的。因为中国人习惯了我一年一个样，明年跟今年就不一样的状态，老外却不见得习惯。所以在这一点上，我觉得老外的用户不一定就是好的，国内的用户其实也很好，你的增长速度也很快。今天的资本市场以及全球化市场给的背景是，你同时干两个事并没有更困难，那为什么不两件事一起干？任向晖：我得承认我们是有对标的，就是Yammer。而无论Yammer还是美国最早做企业社交网络的，他们都会越来越多地服务大企业。所以后来我们就在国内比较孤单了，只能围绕本地用户，然后慢慢开始有点感觉了。

最早我们的确是从一个沟通的链条开始，然后发现国外其实有很多工具协作方面的应用已经存在了，所以像你对标的这些其实很多。然后中国放眼看去，有一些，但还是非常少。

而且在早期，2012年、2013年的时候，没有一家有大量的用户，所以要在中国长出一个像Slack这样的平台几乎是不可能的，因为Slack之所以受欢迎，是因为在它之前已经有大量的这些应用，已经有了海量的用户，所以它连接的价值就特别大。

所以后来的四年，从2012年开始到现在，我们就围绕中国市场的特点，来把国内企业或者是协作人群，最需要的那些基础应用放到一个平台里去，放到明道里面去。所以你可以说在国内它偏向于比较完整的一个东西，但是这个也没有办法，所以它常常是亚洲产品的一个形态，明道这个产品组合拿到美国去就是一个怪胎。所以我们今天在想国际化的时候，其实反过来也给自己制造了一个阻力，它不但是一个单一的工具解决一个问题，而是解决了一类问题。

坦白说，如果目前真要做国际化的话，我希望大家都出去做，而且攘外安内的问题，我也承认，我们也发现如果要理性思辨，如果你要从大势的角度讲，通常辩论的结果就是攘外优于安内。如果从商业模式的选择上，那就对了，大家都去攘外，去国际市场。然后国内这个情况呢，我是觉得刚才我讲的那两点，就是说行业的细分是有差别的，然后时间会说明一些问题，我至今还是非常相信，而且我们形成的应用组合，反正这两三年的验证还是能够解决企业的很大问题的，它的确来自对标，但是它最后还是根据本地市场做了很大的改变。

何晓阳：对，中国用户的需求跟美国人不太一样，我觉得美国用户都很厉害，他们擅长买了一堆零件，自己组装成汽车就开走了。中国是这样，你给他汽车还不行，你还得给他配个司机。所以一般来说，在中国你做工具行，到最后你会发现你原来生产轮子，他希望你再配三个轮子，再配一个沙发，再配一个方向盘，最后你发现你生生变成了一辆车，到最后大家都是卖车的，这是在中国不可避免的一个特点。

我觉得其实向晖说得很好，中国用户的特点跟美国典型是不一样的，在我们这个领域，美国一家公司买监控可以买三十个产品，在中国你让他买三十个是不可能的，他希望买一个产品解决所有的问题，他对厂商的期望比天还高，他对厂商的期望可能超过了所有厂商的总和，这是中国用户的一个特点，你只能说他们处于早期。下面请张总谈一下，你们有没有对标？你们如果有对标是对标什么？

张星亮：我们有一个浅的对标是对标Salesforce，但是也只是对标了一半，在国外它其实后端连接的是Oracle，前端连接的是社交网络，他在中间做了连接器的事情，然后他做了一点流程的事情。

我们在国内是不做流程的事情，我们其实走的全部都是非结构化数据，所以我们在国内是像国内的Salesforce，它在国外连接的是Twitter和Facebook，我们在国内连接的是QQ和微信。我们主要做的是对外的销售、营销、客服以及对外的协同部分，主要是做了这几部分。

去年我特地去了一次硅谷，看了一些用户，也看了一些厂家，老外的思维模式跟中国企业的思维模式还是不太一样的，尤其在管理角度，我同意向晖的观点，就是亚洲人的思维管理和老外差距还是蛮大的，所以我们也没想走出去，因为中国的市场也足够大。

黄金：我们这个行业比较新，我A轮的时候，天使的时候，他就说你在国外有没有对标，我说没有。为什么呢？其实也是说一个故事，现在中国的互联网技术其实在整个全球范围来看，互联网把全球拉平了，然后一些新的技术出现之后，你会发现中国和美国是在同一个起跑线上去应用这些技术，还有像ATM这个技术，还有一个特点是，因为中国有微信，它大力推动了这种技术的应用，反而在美国这种技术是落后的。所以基于这种情况，你看我们2015年8月份去美国，一看没有，赶紧成立的分公司，然后准备要做，但是也有很多坑儿。

何晓阳：我发现很多企业都出海了，在我最近认识的SaaS企业里面，我觉得可能1/3的人都已经出海或者打算出海，我觉得这其实涉及到一个现象，这个事情我想了很久，就是我刚才所提的问题。我觉得美国是这样的，一年一千万美金，这是已经上市的50家SaaS公司的铁律，你做到七千万美金的毛利，做到IPO，大概需要七年的时间，你要做到七千万的确认收入，你大概需要做到一个亿。

在中国你做七年，你假定做到这个数，那你的公司不太值钱，在中国投资人眼里不值钱的。那么我觉得中国SaaS公司跟美国SaaS公司收入之间差了一个汇率。上次我提这个汇率问题的时候，是在另外一个会上，很多人觉得不可思议，我为什么去想这个，但是我觉得你要是想到收入的时候，你就要想汇率。

其实这两个汇率的收入对双方来说是一样的，美国用户就愿意付你249美金，中国就是249人民币，那么我个人的感觉就是你在中国做2B创业比在美国做2B创业的难度大了6倍不止。但是2C没有这个问题，你在美国卖一双鞋，假如说一百美金，中国这个鞋一定一百美金，可能还要更贵，所以2C天生跟美国2B是一样的，并且中国的人是美国的3倍到4倍，中国16亿人，美国3亿人，在中国做2C创业的难度是在中国做2B创业的1/36。

那么，既然在中国创业，你觉得我说的这个是不是一个悖论，是不是有破解方法的这么一个问题？还是说它天生就是这么难，它天生就验证了为什么中国2C和中国2B是19：1？

所以我说的是一个收入的问题，假定每一个人在SaaS领域创业，你一定会遇到这个魔咒，你的收入没有那么好做，你的收入相对于中国2C企业，相对于美国的2B企业，要难上很多倍，至少至了6倍，这个6倍跟你没关系，它是汇率导致的。

所以我觉得做一个总结，今天我们说赋能：攘外还是安内，我们讨论了两个问题，第一对于企业的管理来说，我们认为它可能更需要的是我们帮他引入外部客户。第二，作为大家各个创始人来说，可能都感受到了在中国做收入不太容易的地方，很多人已经准备出海或者已经出海了，我觉得大家接下来可以微信跟我交流这个问题，就是这个1/36的问题，就是这个汇率的问题。



高宇：我是一个老软件人，做了差不多二十年软件，我觉得我们软件是典型的安内的产品，所以这么多年来发展，我觉得都是跟预期差距很大，因为它解决的是一个管理问题，让用户从IT预算里面掏钱非常难。

这两年我们做移动互联网创业，我刚才一想确实都是攘外的事情比较多，我们一个房地产企业，IT预算有几百万很不错了，但当我们一个业务是攘外的话，是从它一个楼盘，上千万的营销预算里面，让它拿五十万、一两百万其实很容易。

我个人感觉是，我们老的传统软件人如果再创业，我觉得还是倾向于攘外这个角度。向晖这个我觉得比较执着，我觉得安内的用户教育的成本非常高，你需要花比较多的时间去教育，但是一旦教育成功了，我觉得天下就是你的了。

推荐阅读

（点击标题即可阅读）

用户和SaaS厂商，谁大佬？谁能领导2B商业生态？

谁说的对？看大佬们是如何理解企业应用集成化和碎片化的！

三年级数学水平分析企业级市场趋势，胜？

BAT都在以什么姿势进军2B领域

我去……企业微信原来还不如钉钉！



点击下方 “阅读原文” 了解关注更多行业动态、干货分享

↓↓↓

    关注 牛透社