没股权没高薪，如何招到传说中的BAT技术大牛？

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此稿件由以太资本「A+社」成员 田晓鹏 原创提供。

作者介绍：

田晓鹏  LinkTal公司  创始合伙人

北京师范大学心理学院 职业生涯实验室 博士在读

微信号：mactyne

招募合格的开发技术人才对于各公司都很关键，然而这事儿对初创公司而言尤其困难。

首先要承认，招不来人是个全球化趋势。Upwork2017年一项企业调查显示，认为2016年的招聘比2015年更难的人数是那些认为难度差不多的人数的3倍。这个趋势的背后，是职场愈发凸显的不确定性——职位内容在快速变化，专业人员的职业生涯变得碎片化。

但是，对于一些愿意拥抱变化的组织，趋势也象征着机会。新雇佣方式和人才服务供应者的出现，也让初创企业可以根据市场和资金状况，比以往更容易地扩张或收缩组织，为组织发展提供前所未有的灵活性。

实际上，人类的组织形式正在发生剧变。作为一个初创公司的管理者，你需要了解目前职业世界的变化，并从容的提出对策。

按照经验，组织雇员的思路，首先是出于为组织目标服务的考虑，然后基于目标去确定核心业务，以及得出执行这些业务所需要的才干。

然而，最近的二十年里，科学技术发展迅猛，组织面临的市场环境不断变化，于是，组织的目标、需要的职位和匹配的才干也在跟着变。特别是初创公司，不断调整方向是常态，这就要求管理者有更敏感的意识，以对业务、团队进行相应调整。

一个重要的员工，不管是全职还是兼职，需要能为你的组织带来转型相关的关键技能、经验和资源。如果找不到这样的人，可能其他成员无论如何努力，也没法达成组织目标。

应对方法：最好的员工不是最优秀的，而是能完成任务的

作为初创公司的管理者，往往会高估自己和成员的努力所能达成的结果。不可否认，每个人都有适应性，很多能力都可以迁移。但是这种适应性和迁移，也是有边界的，举个例子：

某BAT级别的高科技公司，有自己的财务支持部门。大约5年前，该部门对员工的要求还跟一般大公司没什么不同，诸如拥有严谨合规的资金管理和运作能力等等。然而随着金融和支付领域的创新，从两年前开始，公司开始要求财务人员能参与支付产品的创新，并游说和影响政策制定部门，这些跟以往财务工作对人的要求有很大差异，员工适应困难倍感压力，工作绩效开始下滑。

传统理论认为，高度责任心和创新这两种技能是负相关的，强迫一个人兼容两种矛盾的特质并非不可能，但这样的人才确实凤毛麟角。因此，与其逼原本不适应新要求的人快速转变，不如直接修改协作模式显得更理性且高效——把新财务工作中需要创新的内容剥离，并针对性设置新的跨界职位，引进符合新要求的人才与原有人才协作，整合经验和资源，进而快速推进工作。

因此，与其期待一个岗位能「面面兼顾」，不如把一些工作在不同的岗位间做合理分配，甚至把一个需要大牛的全职岗位拆解成需要一个小牛和一个新人的两个职位（比如，找一个前端高手和一个一般水平的兼职后端程序员，比找一个「前端高手，还会JAVA」的人要容易得多）。当然，职位分析是专业性工作，这个领域的技术和方法不是本文的范畴。

综上，对于初创公司而言，改善招聘的首要和基础动作，就是分析和动态维护职位标准。持续思考你组织的目标和实现所需才干的科学性，问问自己：

• 这种人在劳动力市场上是不是存在？

• 社会和学校有没有培养这样的人才，是不是有成规模的供应？

• 这种水平的人是否会来你的公司工作？

如果回答「不是」，你再去要求雇员三头六臂刀枪不入，恐怕只能从美漫里找超级英雄了。身为初创公司的CEO你会发现一个残酷的事实，全职雇员在一份工作上坚持的周期越来越短了，很多费大力气招过来的员工越来越像临时工了。很多人主观上认为90后雇员的离职倾向更明显。但根据德国、美国和中国的比较研究发现，整个劳动群体的离职行为都变多了。这个现象的背后也是组织和个人对上述第一个问题进行适应的结果。

在上世纪中期的职位变化很缓慢，在50年做财务和70年做财务的几无差别。组织没变化，一眼能望到自己未来数十年的样子，因此更愿意跟雇员建立长期联系，同时投入各种资源和福利。人力资源管理领域直到上世纪末还在研究雇员和组织间的心理契约。

但是，随着上述组织目标不确定性增加，公司不免就会发现以往的雇员不好用了。这种情况下，组织不愿意花时间栽培员工，雇员也不得不经常更换雇主，人员流动性开始变大。职业心理学和组织方面的研究发现，雇员和组织的传统的、长期的心理契约正在解体。个体和组织之间的相互忠诚不复存在。

站在雇员的角度，当他在一个组织内部晋升的职业通路越来越少，他就必须在专业相关的项目间迁移；一面发挥价值获取回报，一面进一步提升自己的专业性。因此，对于特别是某些不受时间和空间限制就可以交付的职位（比如开发人员），朝九晚五上班打卡的方式正被新的雇佣方式所替代：自由职业者、承包商、短期雇佣和派遣等非全职方式应运而生。

应对方法：灵活规划自己的团队

全职雇员「临时工」化的潮流，一方面意味着你找到的雇员不稳定，另一方面你也可能遭遇一些不靠谱的外包或兼职。但你依然有机会借此占有人力资源灵活部署的好处，方法在于仔细考虑团队安排。你需要考虑：

• 究竟哪些人应该长期雇佣，TA们应该承担什么工作？

• 哪些需求是浪涌式或者边缘式的，可以交给兼职或者外包的人员？

基于此，有一位叫做Snell的专家提供的模型会有一些帮助。



如图，必须要长期雇佣的人，是右上角那些对你未来目标价值很大，离职后无法补偿和替代的人。这些人中，

• 有极少数愿意跟你和公司共命运，所以他们成为分享股权的创始人；

• 另一些把自己一段时间的事业发展跟你公司的发展相捆绑，那么这些可能成为获得期权的合伙人；

• 还有一些就是你需要通过高薪维护的骨干。

针对初创公司的开发人才来说，除非创始人是技术出身，否则没有必要非让技术团队拥有原始股份，况且小公司的股份也很难用来留人，说不定还会留下「后遗症」(一两年之后你不需要这个人了，退出时的问题……)。

初创公司如果要开发，首先要获得技术审美力，即有可靠的人能够判断开发工作的质量并跟进进度。此时，一个可靠的，兼职的，被充分用现金激励的技术专家，就能帮你评估监理外包的工作，并且看守好你早期产品的数据，让你的组织省掉雇佣一个全职技术团队的成本。

接下来，你需要考虑你的业务是否需要全职雇佣一定数量的，右下角那些替代起来比较方便、但对你公司又很重要的开发者。你需要问以下问题：

• 你的业务是否已经产生了日常性的维护和开发需要？

• 你产品要求迭代的时候延续性是不是很强？

• 你是否需要一个「自己人」来看守数据库？

如果回答「是」，你才应该考虑全职雇佣这样的人才。因为一个工作不饱和的全职开发者，往往是给你带来最多管理问题的根源。

至于左下角那些重要性和替代性都很低的工作，特别是对于开发而言，果断的外包是最佳选择。但是需要注意，外包只有在明确的开发文档和需求指导下才能发挥效果；所以你可能需要增加一些关键岗位人员，比如真正专业的产品经理。

总之，你的雇佣行为正向越来越短期、项目制的方式转换，期待一个人持续稳定工作已不那么现实。所以，你需要把达成你组织目标的工作进行科学归类，让相应的人承担相应的工作，找出哪些能外包哪些不行。如此，你就可能一直维护一个精干、人少的团队，并随时增减人员规模。这是减少创业初期的风险，在不景气的环境下生存的必备攻略。想捕捉靠谱开发人员，你肯定知道「荐人」三宝：前同事、老同学、亲朋好友。但想真正建立有效的招募网络，还需要付出不少努力。

一般来说，对于初创公司，招聘渠道的效率从高到低依次如下：

1/ 雇以前跟你合作过的人；

先以短期雇佣或兼职、实习的方式合作，然后雇佣那些技术有验证，人品也合拍的人。

2/ 雇值得信赖的人推荐的人；

内部推荐或者外部朋友和合作者推荐人选，然后酌情给推荐人支付奖励。

3/ 找靠谱的人才中介机构或猎头；

这些机构会帮你审核职位要求，搜寻候选人，但是一般要支付年薪20%-25%的费用。

4/ 在互联网上发招聘广告；

这可能是很多初创公司不得不用的方法，但招聘网站说穿了也只是个在线黄页平台，你付钱只是买到了发广告的权利。它只是帮助你把候选人纳入你的社交网络，但能不能到位就管不着了。

可以说，第一种和第二种方式，都是通过拓展职业社交渠道来获得候选人，剩下的则是在自己的社交渠道不能及时发挥作用的时候，购买了其它社交节点（招聘机构积累了自己的社交网络）的服务。作为初创公司，最好还是通过长远布局社交网络来建立外部人才储备，预算允许时再考虑其他。

应对方法：外部人才储备

对所有组织来说，如果你现在不需要人才，只是在为未来储备人才，那么除了要承担成本，还要承担人才贬值的风险。毕竟，一个员工得不到成就感和发展，就很容易「搞事情」，所谓你不「运动」群众，就等着被群众「运动」。而职业社交网络，恰恰就可以帮你解决外部人才储备问题，既不需要付钱，也不需要应付「内乱」，只需要把销售管理中的「pipe line management 」中结识新客户的手段借鉴过来就可以了：

1/ 获得潜在人员的list；

你需要尽量扩大潜在雇员的接触面，有效做法是：

参加各种开发人才（这里针对开发）的线下活动，目标是加入这个活动微信群。这里有一个屡试不爽的小贴士——如果你找一个外形不错的女生参加，可以自己拉起一个群……如果脸皮薄，入群就可以。

2/ 把这些list里面的人纳入你自己的社交网络；

社交关系是感情和工具（利用）两种因素在维护，在维护长期关系中，工具性因素最重要，也就是实际的「互相帮助」。

你可以在不熟的人群里发布一些求助，比如招人、兼职需求，专家咨询等，单聊后，获得帮助并支付一点费用。对于专家级别的开发者，请帮忙做兼职、面试候选人、在「在行」上买点时间都行。总之，如果你能先和对方建立一种实质上的合作关系，哪怕合作很小，也能有效巩固关系。长此以往，这个社交网络就会成为你的外部人才储备库。

3/ 把目标候选人从外部人才储备库引入自己公司；

之所以用「引入」是因为多数情况下，对方不想放弃现有工作为你全职服务，你也可能基于想保持团队灵活性而不想长期雇佣。此时，你可以给你想要吸引的人才定期发送一些你公司的PR或工作进度报告，逐渐建立你的雇主品牌，提升熟悉程度。或者采用「混合雇佣」方式，即从短期、兼职开始，为双方彼此认识、理解、融合打下基础。

由此可见，外部候选人库的另一个好处，就是你可以迅速提升对候选人的评估水平。因为技术开发的专业性和区隔比较严重，而在外部人才储备里，你总能找到一些水平高、不会为你工作但愿意收钱帮你面试候选人的专家。

此外，如果预算允许，也要维护良好的猎头关系，尤其是当你的社会网络难以涵盖你急需的所有人才时。好的供应商会采购非常专业的技术和人格考试工具，担当社交网络中的一个节点（让你和一群好候选人之间只隔着这个猎头）。但是切记，最好是签署按效果付费的合同。

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