迷茫中犯下的大错，如今再次崛起

到了二十世纪末期，第三次工业革命开启了电子和信息时代。这一次，西门子慢了。它陷入了经济学上所说的“经济锁定”的陷阱——通过技术建立起竞争优势的公司容易对这个技术产生依赖，从而忽视了新技术诞生的可能性，并且错失了延续自身生命力的机会。...

到了二十世纪末期，第三次工业革命开启了电子和信息时代。这一次，西门子慢了。它陷入了经济学上所说的“经济锁定”的陷阱——通过技术建立起竞争优势的公司容易对这个技术产生依赖，从而忽视了新技术诞生的可能性，并且错失了延续自身生命力的机会。

西门子开始生产手机，但是败给了诺基亚。西门子的网络设备，还是输给了诺基亚。西门子又加入了个人电脑的领域，可这个市场一直都是康柏、戴尔和惠普在统治。总之，西门子几乎没有制造出一件成功的电子消费品。

90年代时，西门子一脚踏进手机行业，虽然德国人的严谨能够保证技术可以让人信赖，但面对手机神速般的更新换代，德国人慢热的性格显然不是个优势。支撑了十年，最终倒贴巨额将这一块业务全部卖掉了。

就在此时，这个被认为是世界上最受尊敬的跨国巨头开始了另外一种求得高销售额的“方法”：行贿，向全球很多国家的官员行贿，持续不断地行贿！

德国法庭材料显示，西门子行贿规模惊人，总额高达2亿欧元，涉及中国、委内瑞拉、以色列等国的290个项目。其中包括其在中国参与的城市地铁、医疗器械、高压输电等项目。

不管是出于什么原因行贿，这个事实本身就说明，西门子已经没有了当初的傲视群雄的实力。这时候的西门子就像一个走到了十字路口的人，背后的辉煌已经过去，没有回头路，而前面的路迷雾漫漫，不知道正确的路在何方。他急需找回自己，重新出发。1992年就任董事会主席的冯必乐继续前任的扩张风格，十年时间内，他花了170亿欧元在收购公司上，西门子一共吞并了一千多家公司。

西门子不仅收购公司，他们也卖出业务。起先西门子还很犹豫，但从1996年开始，西门子就确立了这样的原则：各个业务部门定期被审查，在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部门就要等待“处理”。

1998年，冯必乐推出了名为“top”的激励管理制度，经理们要想获得股票期权和其他奖励，必须提高其所在部门的业绩。

冯必乐的下一任柯菲德因为深受美国企业管理文化的熏陶，改革手段也更加强硬。在西门子集团内部，柯菲德引入了他以前在美国就使用过的“红绿灯”奖惩计划：

即效益最差的部门将被亮“红”灯，如在规定时间内无法实现业绩扭转，主管人员就会被撤换，甚至部门会被关闭或出售。手机业务就是在他任期内被完全剥离的。

“无论什么业务都要以迅速的业绩表现来决定未来是否存在”，听上去好像很短视，但是对于西门子这个疾病已达肺腑的行动迟缓的庞然大物来说，这剂猛药下对了。

让西门子再扳回一局的是，第三次工业革命并不只是电子消费品，新能源也算一个。西门子在这期间大量收购风电、核电企业。在医疗领域，西门子则收购了拜耳诊断学公司以及超声波流量计公司。

西门子业务很多元，转型也很方便。对家大业大的西门子来说，这就像是壁虎在遇上危险时会断尾逃生一样。尾巴断了就断了，反正也能重新长回来。手机不行了，西门子还可以卖电脑。电脑卖不出去，还可以卖家电。家电遇上问题了，还有发电机的生意……责任编辑：刘杨青

微信美编：马晨光、丁红菊

审       校：杜军妮、刘虹瑾

回复序号查看相关视频

【39】丨于彦忠现场讲述：徐信过汉江

【37】丨金一南：做难事必有所得

【38】丨罗援：能战方能止战

    关注 中企思智库