【管理】艾兰得：这家告诉美国高管“完不成任务全部走人”的企业，如何靠收购来快速发展

十年战略转型和海外并购塑造保健品行业的“隐形冠军”...

2006年，时任投资人的常亮率投资团队，收购成立于1990年的江山制药。江山制药是全球维生素C主要制造商，但在当年因为维生素C行业价格波动亏损严重。本着资方负责的原则，常亮成为江山制药的负责人。

2007年江山制药开始进军国际营养品市场，2010年营养品业务从江山制药独立，常亮担任艾兰得营养品有限公司董事长兼总经理,通过一系列的战略转型和海外并购，令艾兰得摆脱了单一产品的依赖。现在，艾兰得已是保健品行业的“隐形冠军”，在亚洲、北美、欧洲建立5个生产基地和3个研发中心，产品在全球70多个国家销售, 每年向全球消费者提供超过上亿瓶各类营养保健品。

2008年到2009年，常亮和他的团队决定卖掉江山制药的药品项目，“到现在还没办法验证是否失误”。当时常亮判断江山制药在药品研发、配方能力较弱，而整个团队偏出口型。在资源要素全球优化组合，中国进入“资金密集型+技术密集型”海外输出阶段的大环境下，常亮和他的团队选择通过海外并购来增强技术实力。

2010年，艾兰得完成对美国老牌营养保健品制造商International Vitamin Corporation（简称IVC，成立于1955年的美国营养品制造服务商）的全资收购；2014年，完成对美国营养品公司Adam Nutrition的资产收购；2016年3月，艾兰得收购BLOEM（诞生于1912年的荷兰健康草本调理品牌）；6月，IVC又收购美国Perrigo营养品业务（诞生于1927年）；12月，艾兰得收购Brunel（英国最大的营养品制造商）和Biocare（英国知名膳食补充剂渠道品牌）。借助一系列海外并购，艾兰得已初步实现在美国东、西海岸和欧洲的营养品产业布局。

回顾七年的海外并购历程，常亮将其总结为“一心多元”：“一心”，指的是美国子公司的主流优势，与美国的主要渠道商形成紧密的战略合作关系；“多元”要为这些渠道不停地提供好的创新产品，具备快速响应能力，开发新品，为渠道提供增值服务。而构筑这样的并购策略是在“科技创新在美国，消费体验在欧洲，成长空间在中国”三大市场的格局判断之上作出的。推动江山制药从原料药进入营养品领域，有其现实理由。首先是营养品的技术门槛没有药品高，其次，当时作为原材料和半成品加工商，得到了客户支持。但在当时，有两个原因促使江山制药必须向海外走，一是作为全球主要维生素C生产商之一，加工利润薄弱，微创新无法实现更高利润，这促使这家原本只做B2B企业想要贴近消费者。二是维生素C行业价格波动大，贴近消费习惯相对稳定的消费者会减少价格波动性。

这些因素促使艾兰得选择了并购，并从美国开始。美国作为世界上最大的营养品消费市场，在技术、管理质量等方面都有很多可以借鉴的因素。毫无疑问，并购是拥有人才、市场和管理经验最好和最快的方法。

“接纳、学习、超越”是艾兰得的并购心得。以第一家被收购的IVC为例，在收购IVC后，艾兰得并没有派出中国管理团队，而是接收了原班人马，并给予管理层充分的授权。这使得IVC在被收购一年后遭遇美国本土同行价格战之时，能够在中国股东的支持下，维护了产品质量和供应链运营水准，并逐步在此后的六年时间中将市场份额攀升到行业领头羊位置。

接纳之后，双方是相互学习。艾兰得开发了信息系统平台，有效实现了中外研发配方共享、质量体系统一和行业信息共享。在此基础上，中方学习海外公司数据化的管理、产品研发和营销经验以及和客户沟通的方式，而美方也向中方学习供应链的控制以及如何建立合作模式。

在超越阶段，更多的是文化的相互渗透。对于国际化的艾兰得，需要用同一种形象和同一种文化展现在所有渠道消费者面前。这意味着并购后多品牌运营以及渠道变革等方面的挑战。被并购的品牌可以在原有的渠道中继续成长，并可以在未来被艾兰得带到中国市场，借助电商等渠道进行销售。而在自有品牌艾兰得的形象和定位上，年轻时尚化则是演进的目标。与恒基集团的健康产业合作项目，更是希望双方共同推动营养健康品的研发、设计和制造，联合推出营养健康品新品牌。

文化的融合是并购的关键。艾兰得倡导以水为象征的公司文化，水的柔性与坚韧意在包容与变通。中美两国文化的差异借助水文化得以融合。但如果和老外解释水文化的涵义，恐怕并不是件容易的事。为此，艾兰得在被并购的欧美企业中推行“Family”文化，家人的包容与体谅更容易被老外理解。

但在现实中，欧美企业与中国企业在管理风格上的冲突依然令常亮印象深刻。与中国的企业多奉行“老板意志”文化的管理不同，美国公司的管理文化强调绩效主义、流程化以及推崇数据管理。在艾兰得并购IVC之后的第一年年终考评时，面对当时美国市场恶意竞争的情况，常亮作为中国老板给美国团队写了一封很人性化的信，大致内容为“我们这一年非常的辛苦，中国股东非常感谢大家，同时也希望大家再接再厉，包括薪酬方面，会给大家更多的鼓励。”

但是，美国团队CEO的回信毫不客气：“老板，你只需要告诉我两件事：第一，奖金发还是不发？第二，明年怎么办？”之后常亮按照美方CEO的要求重新写了邮件并群发给美国所有高管，这个邮件内容大意为，“你们今年任务目标没有完成，明年如果依旧完不成任务，就全部走人，今年奖金一分钱没有。”绩效和目标至上的美式文化需要清晰明了，在这一点上，柔性地给予尊重与信任成为中方股东所要做的，而在未来两三年中，艾兰得将打造以数据化管理、互联为核心的智能制造平台，升级制造水平。其中借助数据和流程的管理，也是向欧美企业学习的结果。

作者 | 正月

微信编辑 | 李昊原

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