【学习型创业组织2】空降高管是利器、还是祸水？

【昙花一现的成功留下的是终生遗憾，基业长青才是企业王道。能够帮助企业持续引领成功的，是构建学习型创业组织；不...

企业进入快速发展阶段，空降高管能否解决团队能力不足的问题？

这个问题，很多科技型企业都遇到过。有的企业，空降高管起到了很大作用，帮助企业快速进入市场，迅速建立规范，成为企业规模扩大的利器；而有的企业引入空降高管后，非但没有顺利发展，反而原有的团队创业激情全无、内耗不断，成为创业企业的祸水。那么，为什么会有这么大差别呢？

我们必须认识到，空降高管身上有着宝贵的优点，也有其不足之处。

通常大公司出来的高层管理人员，虽然进入了创业团队，但思维习惯还是沿袭了大公司的做派，则可能导致如下问题：

一、照搬大公司的做法、甚至模仿大公司的战略。

大公司的战略比创业公司的富有远见，这是一定的。但是战略的构建，是基于企业自身资源，“适合”远比“优秀”重要。不理解这一点，空降高管带来的新战略，可能让创业企业误入歧途。我身边的朋友有这样一个例子，他是做高品位茶饮连锁的，立志打造中国版的星巴克；他在中国茶与中国文化方面有很深的研究与造诣，他的茶文化连锁门店时尚、中国范儿，给人耳目一新的感觉，发展很快。后来请了星巴克出身的高管担任总裁，结果从产品、装修风格等逐步都越来越像星巴克，反而失去了自身特色。后来再把队伍扭转回原来的道路，付出了很高代价。

二、不重视理解创业公司现有的做法。

很多空降高管，往往看不起“土八路”，其眼中创业公司的太多太多都不完美、都是原来的草根团队素质不高造成的，而没有想到，可能这些做法，反而是接地气的做法。一旦改掉，反而离客户越来越远了。

三、“规章制度”导致人浮于事。

有个科技企业创始人，公司做的不错，发展势头很猛，深感自己不是做管理的料，于是高薪聘请了跨国公司的退休中国区副总裁担任COO。COO操过大盘，很快引进了大公司的各种管理规范，包括先进的“矩阵式管理”机制，把每件事情规定的很清晰，表面看管理很完善，实际上也把人限制死了，有人忙死有人闲死的局面，很快形成了“劣币驱良币”的效应，最受伤害的，往往是最富激情的那批骨干。整个公司的文化很快变成了四平八稳，不紧不慢了，丧失了创业公司应有的激情。创业团队采取何种规章制度，一定要看企业处于什么阶段。

四、心理始终有种“高贵感”。

有的空降高管，常常把自己在大公司里的待遇、地位、养尊处优的习惯与创业型的公司对比，认为只有高大上的工作才是应该自己做的。殊不知，创业公司人少事多，并不总是做高大上的事情。自我“高贵”定位，就很多小事情就没人做，而这些“小事情”很多恰恰是落地的工作，接地气的工作，最终导致管理成本上升，经营业绩下降。

空降高管这么多风险，是不是最好不用呢？未必如此，创业企业在发展初期，吸引不到训练有素的成熟经理人，很多骨干员工出身草根，干活往往凭着一股热情。当企业发展到一定阶段，需要业务骨干当领导、做战略，就会发现往日老板满意的骨干，无论如何拔不起来。而市场发展是不等人的，机会稍纵即逝，企业不上就下，火烧眉毛的时候，根本来不及培养、发展业务骨干，只能空降外部高管来救火，撑场面。

用好空降高管的秘诀，在于“适应性”改造；也就是说，空降高管不能一进公司就上岗，必须有一个改造过程，要有个过渡期。我身边的朋友不乏有成功使用空降高管的例子，研究下来，做法很类似：

1. 选人必须选价值观。

空降高管的能力大部分是毋庸置疑的，否则他在大公司也不可能混到高位；创业企业重点要考察的，是其价值观。一个非常重要的问题是：为什么来创业企业？如果答案是“期待更高的收入”，肯定不能用，这样的人一定留不住，因为这样的人不断在寻找高薪机会，对企业忠诚度较差。正确的答案是：我想成就一番人生的事业，大公司没有空间，希望能够与创业团队一起用创新改造现有的行业。一个有理想的人，才会有工作激情。为钱工作的人，会斤斤计较。

2. 要设置“过渡期”，也就是说，不能一进公司就担任职能岗位的负责人（虽然我们的内心无比希望他快点开始干活，但真的不能这样做）。可以设置一个“董事长助理”、“总裁助理”的岗位。这样的职位有几个好处：

a) 紧跟决策者，通过辅助决策者，深刻理解公司战略意图

b) 决策者有机会近距离观察外部空降高管，深入了解此人性格、品行

c) 过渡期也是空降高管的心理调整期，通过过渡期对企业的观察、理解，使其对公司的创业文化能够静下心来理解、接受；对现有弊端有个观察。

d) 最后一条，是最重要的，通过给一些独立项目，观察空降高管的工作能力、价值观、协调能力、战略思维。独立项目工作的好，则可以放心上岗；独立项目工作过程有问题，裁撤此人，对公司也不会产生影响。

现实中，有的空降高管根本不接受“过渡期”概念。这样的人心态就是有问题的，来了很容易激发矛盾与冲突。有的高管在过渡期就发现自己并不适合这家公司，选择离开。这些未必不是好的结果。对公司伤害最大的，是空降高管上岗之后，不管三七二十一，一番大刀阔斧的“改革”，最后发现改革措施根本不适应创业企业的发展，本人黯然离开，而企业遭受巨大的伤害。

如何解决团队跟不上企业发展的问题？

答案是：创始人必须在创业初期，就意识到团队草根的本性，就有意识地培养、提升核心骨干。空降高管也许能解决局部问题，但无法系统解决企业发展后继乏人的问题。无论GE也好、阿里也罢，企业持续成功的根本秘籍，在于能够持续不断地低成本提供高素质劳动力，也就是我们常说的“打造学习型组织”。敬请关注即将推出的华创学习型组织EMBA研修班，了解创业团队如何共同成长，构建学习型组织

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