陈威如：成功不必在我，成功因为有我

 

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距离大会开幕还有 15 天

《平台化管理》

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对话陈威如：数字时代如何将管理平台化

原创： 陈白     公众号：底层设计师

“我们希望搭建的未来组织形式，它将是既能够灵敏又能够稳定的。其中最重要的，把平台思维带入企业内部管理，是一个未来可以思考的方向。”

——陈威如

距离陈威如上一次登上媒体头条已经过去两年时间。

2017年，在世界级商学院任教15年之后，陈威如教授选择加入阿里集团菜鸟网络担任首席战略官，这在当时曾经一度引发诸多讨论。

尽管学者进入企业任职、设立首席经济学家、管理学家职位等已经成为了全球一流企业的趋势；但是在中国本土，商学院教授彻底转型进入企业管理层在当时并不多见。

不过，两年之后回头再看，也正是在陈威如加入菜鸟的2017年之后，中国的顶尖公司中，开始出现越来越多曾经在教学一线的经济和管理学教授的身影，一时间成为风潮。

陈威如在美国普渡大学获得战略管理学博士学位。随后，他开启了他的商学院教学之旅：从欧洲工商管理学院INSEAD到后来的中欧国际工商学院，平台战略成为了他研究的主方向。

在教学期间，他曾经获得中欧国际工商学院、欧洲INSEAD商学院及美国普渡大学最佳教学奖。



在今天的陈威如看来，他认为当年做出从商学院讲堂到 “听得见炮火”的企业一线转型，这样的选择是来自时代的馈赠，在阿里这一毫无疑问的世界级互联网平台公司里，他说自己得到的磨练，总算走向了“上得了天，入得了海”。

在我们对话的咖啡馆里，陈威如身后是一整面旧式复古的书墙，窗外晚秋的北京日光柔和，端坐于椅上的他看起来并不像大众刻板印象中总是出现在机场屏幕上慷慨激昂的管理演说专家，而更像是我们历史记忆中的中华传统学者——精致的细边黑框眼镜、中山式的立领暗扣白衬衣、略带有台湾腔尾音的温和语调，让人常有回到胡适那首《兰花草》在大江南北传唱年代的穿越感。

在许多场合，当试图向听讲的企业高管们解释工业革命时代个体的生存状况之时，陈威如愿意选用那些更有诗意的语言。比如他喜欢引用法国诗人罗曼·罗兰的经典之句——“很多人都在二三十岁就已经死亡，因为他们在往后的日子里不断重复自己，生活一成不变”。

但作为战略学者，他给人们以新的希望，“未来商业世界必将经历新一轮的解构与重组。组织最重要的使命，是保护个体的内心自由，找到个体的自我驱动力，与组织拥有共同的目标，实现自我价值。”

利他、赋能、慈悲、感恩……这是在采访过程中陈威如使用的高频词汇。陈威如说，未来时代在改变，整个管理的核心思想会从“霸道”、“自利”转变为“利他”、“成就”。

“这就需要管理人员、企业领导有极大的慈悲心，以‘地狱不空，誓不成佛’的心情来帮助所有的员工、合作伙伴、供应商、客户一同转型升级，唯有这样，才能把这么困难的企业转型升级持续做下去，彼此成就。”陈威如说。



在最新出版的陈威如与忻榕、侯正宇共著的新书《平台化管理》中，他和他的伙伴们正在试图给出未来数字时代企业与个人的升维之道。

这本由机械工业出版社华章经管出品的新书，英文名称定为《New Management In Digital Era》，相比更像是方法论的中文书名，试图拆解“数字时代的新管理”的英文书名，或许更能展现陈威如和他所提出的平台思维的情怀。

在此之前的2013年、2015年，陈威如分别提出了《平台战略》和《平台转型》，拆解平台的顶层设计。

而当下这本新书，趋向于陈威如平台理论的底层建构，他们提出了他们眼中平台化管理的灵魂和“五化模型”：数字化工具帮助当下的公司能够把组织管理走向微粒化解构，使之可视化、进而可优化，而平台化管理就是将微粒化的趋势进行重构，以升维、共赢的方式重新构建健康可持续的生产关系。而包括关系、能力、绩效、结构、文化在内的“五个转化”，是实现公司从传统时代转型数字时代的最佳工具。

MIR：从2013年提出平台战略到2016年的平台转型，再到2019年的平台化管理，作为战略学者，你的思考发生了什么样的迭代？



陈威如：首先在所谓的平台思维上，我觉得这十年来其实一直都没有变过。平台化的思维是一种赋能，是一种利他的存在。在未来的数字化转型与升级之中，利他和赋能会变得越来越重要，数字化技术也使得利他和赋能者能够获得更大的影响力。

平台战略提出之后，很多传统行业的企业领导一把手来找我，说他们也希望能够像互联网企业一般，能够做出平台来。之后我陪伴他们、了解他们的需要与挑战，结果发现，其实在企业的平台化过程中，不是只需要有战略思维，而是涉及到一把手、企业领导人怎么样能把这些他们自己的平台化思维带给整个团队形成共同信仰。战略规划其实归根到底，还是一把手怎么样带领一群人做升级和转型。

所以我发现了这样的需要以后，就提出了平台(化)转型，这是一个传统行业怎样去转型成一个平台的事业。这本书出来了以后，里面提出了一些转型的框架。但是后来我也发现，在应对未来的世界里，细化到企业的具体管理方式是一个关键。因此我找到了中欧的忻榕教授以及中欧做人力资源的校友侯正宇，我们一起来创想，把这种平台化思维细化到具有普适性的每一个企业实践里面。

也就是说，你也许可以不用做平台的战略、你也许可以不用做平台的组织，但是你的管理方式肯定需要平台化。因为每个企业都要管理，那么如何更好地利用这种平台的“利他”与“赋能”，它将会能够吸引到我们未来很多的90后、00后的年轻小伙伴，透过能够帮助他们成功，然后一起来做一个激活创新的组织。



过去的平台战略，讲的是商业模式、是如何帮助企业创建一个跟周围的生态圈伙伴共赢的机制；现在我认为技术与平台思维会很大的帮助我们企业的组织形态转型，激发员工与用户参与企业的创新，所以这本《平台化管理》，希望能够真正帮助的我们的企业内的高层管理人员和中层管理人员来应对接下来五年到十年的数字化升级挑战。

MIR：书中提到平台化管理之魂是升维与突围、微粒与重构，对于那些传统制造业来说现实吗？这是否意味着对整个传统生产流程的一次再造？
陈威如：对于传统制造业企业来说，变革是必须的。

以鞋品制造为例，全球领跑者耐克已经开始把他的一些制鞋的单交给了电子制造服务工厂，就是类似富士康这种专业的代工制造商，为什么选择这样的企业？是因为它的整个产线已经相对数字化。

在未来世界里，鞋子这样的产品一定是小批量快速反应的，甚至还有极大可能走向定制化。所以耐克、阿迪达斯他们想到了鞋业未来可能的发展，他们在三年前就已经找了全球的一些电子代工厂来做鞋，当整个工序、成本、效率等供应链体系全部调试完毕之后，未来对于传统的鞋业厂商来说，曾经劳动密集型时代所积累的各种传统工艺，就可能变得没那么重要了。

不过，我们也不能完全定义为这是一种生产流程的再造。再造意味着全新的改变，但是事实上我更愿意用“重构”来定义。老的那些知识或老的那些流程依然有价值，只不过它要加入一些新的技术，让每一个流程能够更有效率，或者说简化流程、增加速度。

正如我们在书中所提出的微粒化重构，在重构了以后，企业将会获得的是一套更加有效率的、面向未来的数据渠道、实时在线的生产流程。

MIR：令你印象深刻的转型经典案例是什么？

陈威如：未来10年，很大的可能我们会在供应链上做到数字化、互联网化、智能化，也会在制造上有更多智能化和数字化，可以预期的是，整个链路协同了以后，就可以实现对消费者更大满足。

以湖畔大学同学高敏所在的汉帛国际实践为例，这家帮H&M等国际快消大牌代工的企业，日前达成了与富士康的合作。



对于汉帛这样的传统制造业企业来说，大客户们越来越小的订单量和越来越高频次的返单和调整，使得传统的生产模式正在面临失效。而与富士康这样的平台型工业互联网平台合作，能够将富士康的柔性生产与智能制造能力导入汉帛生产体系。

平台思维还不仅仅体现在制造业的流程重构上。在组织内部，绩效的颗粒化、结构的柔性化同样能够充分体现。

以汉帛所在的服装业为例，比如企业可以利用科技手段在传统的缝纫机器上加装传感设备，这样就能够更为充分的了解每一位师傅究竟擅长什么、在哪一个环节效率最高。

在了解到每一个员工的专长之处时，通过任务的完美匹配能够更好的提升效率与价值。对于员工本身来说，做他们更擅长的事情，也能够体现在绩效奖励和工作热情上。

MIR：从商学院教授到企业高管的转型，你是否遇到过身份转换上的不适应？

陈威如：我很感谢这个时代，还有我生命中很多的贵人给予了我机会：一开始的在学界，中欧的企业家同学们给我提供了很多的思考素材，这帮助我写出了《平台战略》；后来有机会到达企业界，譬如说阿里生态圈，实务界的经验使得我在进行未来数字化世界的创想时有了更清晰的思考。

我也把自己这样的经历与体会放在这本书里面，我把它叫做升维。升维的意思，是我一直期许自己能够想的更加的前瞻、更加的全局观；但是同时我也要能够有往下落地的能力，我要能够微粒化解构，能够把一件事情拆解一层，再拆解至下一层。我希望能够把我以前在课堂上所讲的那些战略框架，拆分到具体的执行环节之中，再为企业提出具体的行动建议。

我自己个人也在践行这样的一种升维思维，就是我能够有全局观，但是我也要能上得了天、入的了海。

所以我也会建议，所有的管理人员跟学者，都可以尝试把自己的能力边界上下再拓展一点。这样的话，我觉得每个人就能有更多的同理心，去理解在不同世界的人，去明白他们想要的东西、他们所遇到的困难。



MIR：当下包括阿里、腾讯、京东等在内的互联网巨头都在纷纷探索中台模式，这在全球有对标参考吗？

陈威如：我认为在数字时代到来之际，世界上有几个企业在运营效率上先遇到了问题，所以它们开始在试图改变组织结构，阿里是其中之一个，我们称之为先行试验者。

中台主要是将烟囱式、各自为政的事业部制找到协同的模块，让中台开发共用的技术产品，将运营的数据沉淀在中台可以统合分析，提供决策参考。

不过事实上，像阿里这样的、出生在20年前的公司，他的整个管理体系架构，相较于近十年创立的移动互联网企业，其实还是基于比较传统的、或者说是PC互联网时代的模式。所以当下企业所纷纷模仿实验的中台模式，目前依然处于初阶阶段。

我觉得目前来看，还没有学者真正的把这一套体系很好的理论化，原因是因为这太新了，大家都还在试验中。

所以我会建议企业管理者，如果在导入中台模式的时候，千万不要把它当成一个定型的理论。现在全世界大都不知道正确的方法论究竟是什么，所以这种模式得要企业、客户跟学界、咨询界一起共创。

MIR：这是否意味着中国企业实践正在催生中国式企业管理模式诞生？



陈威如：我觉得现在已经有很多的企业领导人，在对于传统的科层制提出一些挑战，比如任正非所说的要叫前方听得到炮火的人来做决策、比如张瑞敏也讲到了说上有政策下有对策，中间层常常变成屏蔽层、防火墙等等，这都是在讲述传统科层制遇到的困境。

所以我们认为，未来的世界里面它的组织形式一定会改变。但是从现在的学界来看，我觉得并没有形成共识，所以大家在创想的有网络型组织、阿米巴型组织、还有前面所说的前中后台中台组织等等，这些都是为了要解决传统科层组织弊病的一些做法。

科层组织的好处是稳定，但是不够灵活；而现在那种小团队、合伙人制的模式，它确实能够灵敏地反映前线的需要、消费者的变化，但是如果只有短期激励如承包制的话，就会导致公司四分五裂，这将会导致在公司内部没有人愿意去关注长期的技术或者战略。

我们的书，其实也是提供了这样一种思维：我们希望搭建的未来组织形式，它将是既能够灵敏又能够稳定的，既科技又人性的。其中最重要的，还是回到我们说的平台化思维。把平台思维带入企业内部管理，是一个应对数字化的未来最值得思考的方向。

文章转载自底层设计师  作者：陈白

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