从虾病爆发看企业的变与不变1

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因为虾病这一直接诱因，虾料行业快速发展的势头被迎头截断，整个产业链遭受重击，不少曾经顺风顺水的虾料企业显得异常被动，甚至有大型虾料企业陷入多年未有的困境。

行业剧变这种现象，其实很常见，虽然产生的原因多种多样。有些是偶然性因素诱发（比如虾病），有些来自技术变革（比如网络对媒体和零售业的冲击），有些因为行业本身的生命周期（如从成长期步入成熟期或衰退期），也有些源于政治或政策原因（比如房地产），甚至可能因为某种极特别的原因（比如加多宝丧失'王老吉'使用权）。

环境剧变往往意味洗牌，对原格局中的强势企业是一场悲剧。但面对同样悲剧的环境，企业表现出的抗跌打能力却不同。如果观察那些幸免于难甚至东山再起的企业，我认为它们往往有三种未雨绸缪的应变之道。

第一种是'以变应变'.据业内观察人士介绍，海大过去几年间，已累计投入2亿元资金于苗种研发，并将服务深入到营销终端。通过提升自身产品与服务，以适应市场与竞争对手变化，是企业常用的一种以变应变的做法。农业生产资料领域的拜耳、巴斯夫、杜邦、孟山都等等这些知名企业，在技术研发上投入和显著优势，可以说奠定了其在相关领域的霸主地位。

这是一种在原产业规则内应变的方式，这种做法可以在原行业内取得竞争优势，但往往不足以应对行业剧变。因为行业剧变意味着给企业带来麻烦的可能不是原来的竞争对手。北电和柯达的倒下就是典型事例，它们针对竞争对手积累了数以万计的技术专利和知识产权，但它们却不是败给原来的竞争对手（竞争对手很可能和他们一样陷入麻烦）。当它们出局的时候，那些巨量的研发所得，只能被当作资产出售，而买家往往是一些过去不熟悉的新面孔。

还有一种应变方式是跳出原行业的游戏规则，在行业还未生变数时，企业已先自改变，可谓'以变应不变'.改变商业模式、调整业务结构都是常用的办法。这类企业中最成功的是IMB.在网络技术开始表现出改变商业规则的端倪时，IMB提前多年开始战略调整，将自己从一家IT硬件公司变身为IT服务咨询公司。这期间，IBM通过收购和出售千亿美元的资产（包括将笔记本电脑出售给联想），重塑了业务结构和商业模式。最失败的大概算诺基亚和柯达，它们都是对新技术趋势反应迟钝的代表，当技术引发行业剧变时，它们发现自己手上没牌。

以水产预混料以及水产料起家的海大，在过去若干年里，业务结构从水产料扩展到禽畜料，尤其是加大猪料市场的开发与生猪疫苗的研发，同样的如通威，更是在科技研发方面投入巨大，同时谋求在猪料版块发展，都可算作一种跳出水产圈的自变，同样值得思考。

第三种应变之道，可称之为'以不变应万变'，核心在于品牌。两大可乐算是代表，过去一百多年，这两个品牌见证了无数环境变化，但他们自己的产品和商业模式几乎没什么变化。显然，它们最核心的竞争力，不是来自适应变化的柔软身段，而是一成不变的品牌。

当然，像两大可乐这样，能够把'不变'保持到如此极端的案例并不多，但品牌超脱于技术与产品的变化，成为恒久的竞争力是相当普遍的现象。前几日笔者考察LED产业获悉，中国大陆是LED灯产业化的源头，但飞利浦却在短时间内后来居上成为领导品牌，中国大陆的数万家制造商陷入混战或沦为飞利浦这类品牌的代工商。业界感慨，若干年来依靠技术嗅觉带来的先发优势，完全无法抵挡对方的品牌优势。

由虾病带来的这场行业危机，对虾产业链的企业如何坚守，又该如何应变？

（文章来源：北京三人众品牌营销咨询机构 总经理 陈乐）

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