如何拓展你的客户

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麦肯锡的客户开发与其他大部分公司大相径庭，正如麦肯锡人所说的，这是由于麦肯锡从来不推销。麦肯锡虽然不做推销，但它却带来了持续和不断增长的业务量，因此了解麦肯锡是如何踏进顾客大门的会让你受益匪浅。

当你想把各种技巧作为解决问题的装备进行推销时，走进顾客的大门只是刚刚拉开了战役的序幕。你要组成一揽子能保证成功解决问题的方案。麦肯锡也有一些这样的东西值得学习。在本章，我们将了解麦肯锡的“推销术”，学习如何将解决问题的项目界定在一定的规模和范围内。

商业问题就像老鼠。它们悄无声息，直到啃你奶酪的时候才会被发现。不是只要有了捕鼠器，顾客就会纷至沓来地找你购买。没有发现老鼠的人不会对捕鼠器有兴趣—直到老鼠现身了，他们才需要知道你有捕鼠器。这听上去像禅宗和尚（或者是加利福尼亚的管理咨询顾问）的冥想。不过，有时候正确推销产品或者服务的方式不是拿着大堆的免费试用装闯进顾客家里。只要在合适的时间出现，确保合适的人知道你的存在，就可以了。

一天晚上10点左右，我前往项目责任董事多米尼克的办公室，去送一些他第二天早上准备阅读的文件。令我吃惊的是，他仍然在伏案工作。我问什么事情让他工作到这么晚，他告诉我第二天早上，他要为一个潜在客户准备一次“选美”。

“祝你好运！”临走的时候我说，“祝你推销成功！”

“不，不！”他回答道，“记住，麦肯锡从不推销。”

这条格言听起来很奇怪。一家发展到如此大规模的公司怎么可能不做推销呢？但事实确实如此。麦肯锡这个奇特的文化起源于麦肯锡曾毕业于名牌大学的创立者，以及其就职于第二次世界大战前的财务公司。那个时期，专业服务公司做广告或者主动招揽生意都被认为是有失身份的。

时代变了，但不推销的传统留在了麦肯锡，因为这个传统在咨询业中确实十分有效。没有一个麦肯锡的项目责任董事会把冷冰冰的电话打到比尔·盖茨和特德·特纳那里，问他们是否有问题需要解决。麦肯锡从不在《福布斯》杂志和《巴伦》周刊上为自己电信咨询业50%的折扣刊登广告。虽然一个董事的薪酬很大程度上取决于他为公司带来的业务量，但没有人会出去找生意。麦肯锡从来都是等着生意自己找上门来。

生意确实会找上门来，这不是由于麦肯锡做了推销，而是麦肯锡做了营销。麦肯锡从几个方面来做营销，这几个方面都可以保证一旦某位高级主管认为自己有商业问题需要解决，就会首先把电话打到最近的麦肯锡办公室。麦肯锡源源不断地推出书籍和文章，其中有些具有相当大的影响力，诸如彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》。同时，麦肯锡出版自己的学术期刊《麦肯锡季刊》，并免费提供给客户以及前咨询顾问，他们中的许多人已经在麦肯锡的潜在客户那里身居高位了。公司邀请多家媒体（也被媒体邀请）进行报道。许多麦肯锡合伙人和项目经理在各自的领域都是国际知名的专家。例如洛厄尔·布赖恩，他曾经为美国国会银行业委员会做过咨询；还有大前研一（他刚刚离开公司），被誉为商界领袖，在日本，他的绰号是“Keiei no Kamisama”—管理学之父。

麦肯锡也一直维持着与潜在客户进行非正式交流的庞大网络。公司鼓励合伙人参与“业余活动”，诸如慈善基金会、博物馆和文化组织；这些组织的很多成员是一些公司现任高管或者潜在客户。麦肯锡的咨询顾问经常参加行业研讨会。公司合伙人会不时与老客户见面，这样不仅可以检查过去麦肯锡项目的结果，而且可以保证客户出现新问题时，麦肯锡依然能保持自己在其心中的分量。

这些努力不能用推销来解释，但可以确保潜在客户意识到麦肯锡的存在，这就保证了生意会自己找上门来。

假如你做过推销，那你很可能打过cold call（给不认识的人在没有预先约定的情况下致电）。对某些人来说，打推销电话才是推销的乐趣所在。但即便是对于已经打开市场的销售人员来说，他们仍需要做营销。

你与亿万富翁沃伦·巴菲特可能不在同一个慈善基金会，但你仍有办法与现有和潜在的客户建立联系。在展会、研讨会，甚至在酒吧，都有机会让他们知道你。你的领域里有没有行业杂志？这些杂志往往都在寻找业内人士的文章。写一篇好文章，让你的名字出现在那些可能从未听说过你的人前面。你还可以约见竞争对手。今天的竞争对手极有可能更换工作，成为你明天的客户。要确保他认识你！所有这些都可以保证当你的客户有需要时能想起你。

规划项目时，不论是作为一名咨询顾问推销自己的服务，还是被组织安排去解决一个内部问题，都要量力而行。树立明确和可到达的目的地。那样的话，你的目标是可以实现的，客户也会满意。

当客户带着问题来找麦肯锡时，他们希望问题在前一天就已经免费解决了。幸亏大多数客户知道这样的需求有点不现实。此外，对一个项目进行规划时，麦肯锡（具体到人通常是客户服务主管或项目经理）会面临在最短时间实现最优结果的压力。麦肯锡是按小时收费的，收费并不便宜。

项目经理（或者在规划项目的任何人）既要站在客户和他们的需求一边，又要站在项目团队一边。如果对团队工作进度推动得过猛，造成工作质量下降，就要马上停止。总的来说，麦肯锡的咨询顾问在整个项目过程中是很努力的，但他们也有极限，他们需要偶尔过一过自己喜欢的生活。项目经理所面对的挑战，就是在客户的需求和预算，以及团队的工作极限之间做出平衡。要在这两股相反的力量之间找到平衡，就要组建一个由4~6名咨询顾问组成的团队，在3~6个月里完成项目，这样可以为客户创造实实在在的成果。

在客户组织内部工作期间，麦肯锡凭借其专长，往往会发现一些新问题，但这些问题，必须在另外的时间和另外的项目里解决。因此，麦肯锡项目本身能带来新业务。只要客户对麦肯锡已有的工作成果满意，就会有源源不断的新业务找上门来（因此，麦肯锡往往不需要和别人竞争）。



作为一个组织，麦肯锡了解自己的团队对项目交付的能力。最好的项目经理往往可以将客户的需求和团队的交付能力平衡到精确的程度。项目经理告诉客户：“我们计划做X和Y。我们也可以做Z，但是那样的话，团队会吃不消。”然后告诉他的团队：“你们看，我们已经向客户许诺做Z了，我们得拿出成绩来。”进而，团队会开足马力工作，同时，客户会觉得麦肯锡的服务物有所值，甚至对其交付成果喜出望外。

当然，不是每一个项目经理都能做到这样。我在麦肯锡工作期间，有些项目经理以对客户许诺太多而让团队处于水深火热而闻名。团队都不愿与这样的项目经理合作，这些项目经理对项目的最终成果概念模糊，扔给团队的仅仅是想当然的任务。

从麦肯锡的从业经历中可以学到哪些系统化解决问题的方法呢？假如你是一名咨询顾问，正在为客户起草一份建议书，那么答案很简单：你要量力而行，了解你和你的团队的交付能力。

假如老板来到你的办公室，说：“现在出了一点问题，我们希望你领导一个团队来解决它。”这个教训就有点复杂了。不要欣然接受还说：“没问题，老板。”假如这样做了，结果只会是自讨苦吃。

在紧锣密鼓地开始寻找解决方案之前，要对问题的边界有一个整体的感觉。你和你的团队能在规定时间解决这个问题吗？如果不能，去争取更多的时间，或者坐下来和老板商量一下，将大问题分解成容易解决的小问题。搞清楚每个小问题的最终成果是什么：一条建议、一套新的实施计划，或者是一种新的产品设计，等等。算出完成任务需要多少资源，并从老板那里获得拥有这些资源的承诺。提前做这些工作可以省去几个月的麻烦。

在项目一开始就对其进行适当的系统化可能不会确保你成功，但至少可以让你有一个好的开始。

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