张云龙：商业模式的产品制高点

云龙点评：近期读了清华大学王育琨教授的一次与任正非的访谈录，感受颇深，商业模式是站在整体系统思维上的竞争，是...



云龙点评：近期读了清华大学王育琨教授的一次与任正非的访谈录，感受颇深，商业模式是站在整体系统思维上的竞争，是更高维度的竞争，然而这个竞争的基石来源于极致产品、独家技术、高效的管理、丰富的营销路径与渠道、人才的激励、服务的体验，没有这些基石，就没有太多的制高点。当然无论如何思考，商业逻辑的核心想客户所想，不断用这个商业逻辑核心去思考、创新与改善这些基石。那么商业模式就有了更好的基础与制高点，当然企业不可能每个基石都做到极致，面面俱到不可能，那就必然要有所取舍。这就需要要不断归到商业之道层面的去思考，到底我们拥有什么，我们能干什么，我们能够成为什么。（来自公众号：价值洞见）

我们怎么来理解产品的制高点，我们先来看看一个对话，清华大学教授王育琨教授与华为任正非的对话：



那是两年前，任正非约王教授在北京贵宾楼饭店喝下午茶。谈起稻盛和夫。王教授说：

“今天我们这里兴起了学稻盛哲学热，有些企业家是想让员工学习稻盛哲学，改变工作态度，激发潜能多干活，少要报酬。人们过多关注稻盛的工具和术，而没能深刻反省他厚重的‘无名之朴’。人们没有去反思，为什么一个制作精密陶瓷的，就可以创造三家世界级500强的奇迹……”

任正非立刻打断王教授的话：“王老师，你不了解稻盛和夫！”

王教授一愣。旋即一笑问：“任总，我哪里错了？”

任正非说：“你说‘一个制作精密陶瓷’，太过轻淡！稻盛做的精密陶瓷，是电子陶瓷等功能陶瓷，精密医疗器械和电子网络的核心部件，以后大量会是陶瓷的，而全球陶瓷京瓷做得最好。“

“京瓷已在引领一场实实在在的新材料革命，将极大地推动通讯业和互联网的发展。他们几十年如一日的精进，做到了全球第一，我们只有追随的份。”

“华为拥有全球一流的数学家，但他们却拥有全球一流的化学家与物理学家。我们赶不上他！”

通过上面的小故事，我们可以看到，极致产品到底是什么样，要想在全球做竞争，你就要在全球的视野去理解你的产品，包括产品的客户，产品的定位，产品的定价，产品的战略。有了这个极致的产品，就拥有了商业模式的制高点，你才能把商业模式的利益攸关者聚集起来，让利益攸关者在你的商业模式的每个节点上发挥价值，你就尅按照你的商业逻辑去构建你的商业模式，你的商业模式聚合了愈多的价值，就会愈加放大你产品的价值。

对于产品的理解，我们需要深入的骨子里去理解，到底我们的产品是针对什么客户？他们在哪里？如何更加高效的接触到他们，让他们使用并爱上我们的产品？我们的产品是行业最优秀的吗？产品改如何定价才有竞争力？（定价是产品需要思考的一个核心问题，是免费？低价？还是成本价？微利？这取决于你的战略。如果你是市场扩张型战略，你要考虑的核心点是如何快速成长为你细分定位的领导者。）这就是是否拥有产品制高点的理解（来自公众号：价值洞见）

当然，不同的企业，由于所拥有的资源与能力不同，行业特点不同，业务特点不同，客户属性不同，考虑的商业模式制高点不同，我们后期将会一一进行分析，今天主要是站在产品的制高点去理解。

如果你拥有的商业模式制高点，一款极致的产品（可能你还有营销渠道的制高点，制高点越多，意味着你的商业模式的基石越多，基础也就越牢靠），你就具备了吸引资金、人才、媒体等资源的向心力，合作者愿意与你合作，或者不得不与你合作，投资者愿意为你投资，因为你有盈利的源泉，这样的商业模式才更容易建立，才更容易孵化，否则你就要不断提升你资源与能力，以拟补你的制高点不足的问题，因为这个制高点不足，导致你的商业模式没有壁垒，很容易就被抄袭与模仿，团购就是一个反面的例子。乐视生态商业模式为什么能够成功，看看我之前分享的文章，你就知道乐视的基石有多少了，也就理解了为什么乐视可以跳跃式的发展了。（来自公众号：价值洞见）

    关注 价值洞见