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“活下来”是创业的低1步，“规模化”才是剩下的99步。...

许多初创公司看似拥有一切——客户、钱，前途一片光明，却为什么难以为继？风险投资家认为是因为这些公司没有“规模化”。那么“规模化”是什么意思？怎么做到“规模化”？

“规模化”的意思并不是说，初创公司要想实现增长就应当否定自身作为初创公司的特质，立即套用大公司的教条。而是初创公司应该意识到，没有纪律和规则，公司就会付出极高的代价：运营混乱，业绩就难以预测。

从长远来看，“规模化”使公司的成功几率会更高。

1、正式地界定任务要“规模化”。

在创业初期，大家热情高涨，公司规模较小，“同舟共济”可以发挥不错的效果。但随着组织扩张，创始人面对的事务复杂程度不可同日而语，就需要更为正式地界定和分配任务了。

创始员工在前期的工作和学习中不断成长，这样就容易造成他们无法满足对专业技能的需求。因此，越来越多与专业技能相关的领导职位落到外来者手中，令创业元老怨愤不已。这部分人可能受挫离开，带走了有价值的人脉关系，以及他们对公司使命及文化的隐性理解。要留住这类员工，让所有人一起建设性地工作，就要培养员工学习型心态，提醒他们注意前方的挑战，并让他们知道专业人才可以提供何种帮助。

2、增加管理层次要“规模化”。

在初创阶段，创始人都怀着人人平等的理想，避免分出上下级。但随着公司规模扩大，寥寥几位领导者手下会有越来越多的人。创始人依然觉得指挥权在自己手中，因为所有决定都要经过他们。然而讽刺的是，正是这样的中央集权成了瓶颈，阻碍信息流动、决策和执行，导致组织脱离控制。

这时候我们就要用非正式的指导和反馈作为正式管理架构的补充，为员工培养学习型心态，帮助员工与组织共同成长。虽然界定清晰的职务和职权范围，使员工能在自己的职责范畴内更快地做出更明智的决定，但是非正式指导及反馈不会打乱流程，而是精简流程，并促进员工个人发展。员工做决定的实际权力越大，学到的东西就越多，责任感也随之增强。

3、有原则地规划预测要“规模化”。

对于年轻的初创公司，临阵磨枪本是探索发现不可或缺的方式。然而随着公司逐渐发展，就越来越需要计划和目标框架作为指引。这样能让公司继续尝试新事物，并对动态市场做出反应，同时不忘更大的目标，继续经营下去。若无框架，临阵磨枪本质上等同于漫无目的随意发挥。

4、保留企业文化要“规模化”。

企业文化，通常是吸引人们加入初创公司并留下来的一大因素。员工们克服重重困难，为把一个羽翼未丰的公司发展成一家可以生存下去的公司，努力地工作。激励着他们的，是同路人的情谊，以及对重要事物的归属感。

让每个人都认可企业文化，这种方法在公司尚小时有用，但随着更多的人加入，领导者就很难维系强大的组织文化了。因为公司发展期最重要的就是企业文化。当公司开始规范职能和管理线条的时候，员工若能认同更大的组织，就能更好地跨界工作，自发合作，并交流公司创新所需的创意。

规模化是个挑战，每家快速发展的初创公司都证实了这一点。市场崩溃、供应和分销合作方不可靠、竞争对手实力强劲，还有许多其他的外部因素，都是公司发展路上的障碍。但这并不意味着公司内部非得乱成一团。高效的组织内部架构，可以让公司杜绝内部混乱，继续寻求新的机遇，还可以让公司实现长期生存。