常青藤的低成本运营之道

常青藤的低成本运营之道

常青藤2016年接收助学金90.15万元，公用支出2451元。公用支出占捐赠收入的...

常青藤2016年接收助学金90.15万元，公用支出2451元。公用支出占捐赠收入的0.27%，当年的滞留助学金产生收益为3740.22，微信公众号接收的赞赏款为6008元，即便按国家《慈善法》的规定，管理费不超过善款的10%，那也是9万元的运营成本。当我们不断听到别人说，10%的管理经费运营不了一个公益组织的时候，常青藤是如何做到低成本运营的？

一、常青藤到底有多大？

常青藤在2016年实际参与爱心传递的老师（志愿者）是32人，学生19人（无法统计全部），本地个人是7人，非盐津本地的，在外围出力的朋友是16人，为我们提供支持的单位为6个。

常青藤现有受助学生505人，就读于59个各级各类学校，生活在昭通地区77个村，其中高中生266人，初中生134人，小学生95人。

二、常青藤是如何有效控制运营成本的

1、所有的志愿者参与活动，全凭自愿，没有报酬，没有补贴，自付车费，需要就餐，个人自付，或参与人员AA制。这种没有没有任何行政命令的组织方式，还有一个好处就是：能甄别出哪些人是真正内心善良，愿意用实际行动助人为乐。只有甘守淡泊、纯真的人才能在团队中沉淀下来；

2、所有的资助人回访，吃住行一切费用自理，团队只出人力，不出物力。这一条很苛刻，也不近人情，这和ZF招商引资，截然相反；

3、所有的办公费用，由我所在的滩头乡中心校和盐津二中承担。由于常青藤助学的办公室设在二中，所有的水电费、网络费，由学校统一支付；

4、额外收入用于抵消团队开支，常青藤2016年滞留助学金收益为3740.22元，我在微信公众号上写文章得到的赞赏款为6008元，以上两笔收入用作团队运营开支。

三、常青藤为什么要坚持低成本运营

1、历史原因。常青藤在2010年成立之时，由四个小学老师发起，从最初的设计就是零经费助学的理念，四个人想着，这辈子做点有意义的事，做点老来躺在椅子上，回忆起自己的一生，都还能开怀一笑的事情。这一理念，一转眼就坚持了七年；

2、现实的考量。常青藤作为一个受助地发展起来的公益组织，有其所长，也有其所短，生活在学生身边是其所长，资源匮乏是其所短。零经费助学是帮助常青藤在初创阶段，打开局面的初级手段之一，但是如果能把这个理念，坚持一辈子，那又是非常不简单的一件事情。

四、这种运营方式的可持续性，以及可复制性有多大？

常青藤作为一个受助地发展起来的公益组织，有其特殊性，沿海支援西部的助学机构，在运营成本控制方面可能没法做到我们这个程度。但作为常青藤来说，从2016年开始，随着微信公众号开通赞赏功能，常青藤通过不定期的发表文章，接收赞赏款作为团队公用经费，我们一边严控运营成本，一边拓宽公用经费的收入渠道，未来的常青藤，基本可以确定不会对任何资助方加收管理费。常青藤的低成本运营，其可持续性没有问题。

关于其可复制性，无论是常青藤的低成本运营，还是其本身的常青藤助学模式，都有值得推广的价值。这个社会，兼修儒、道、佛，三家的精英阶层是有反哺寒门子弟的意愿的，只是很多公益组织，无法创设三个条件。这三个条件，如果不能同时满足，这种反哺寒门的意愿，要么得不到实施，要么半途夭折。这三项条件是：

一个负责任的公益组织

一个透明、公开，可追溯的财务机制

一套回应爱的制度能同时创设这三个条件公益组织，必能实现自己组织的使命，帮助到更多寒门子弟！

愿这个社会多一些能耐得住寂寞，坚持深公益的慈善家，少一些为了沾名钓誉，走过场的浅公益！

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