案例分析买买背后的人才梯队怎么做？20171227

一个哭笑不得的人才梯队培养工作，究竟是什么问题？且看大咖解析！...

1. 如果你是小七，你会如何处理这个事情？

2. 企业人才短缺的问题确实有外部寻猎和内部发展等多种方式，但是案例中董事长的想法会带来什么危害呢？该如何规避？

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说明：第七会议室学习案例全部用于内部学习之用，不涉及商业操作。

就今天的案例，我先用不专业的角度来谈谈自己的理解。

先说说第2个问题，董事长认为市场上人才有的是，需要就高薪请一个，没必要自己花力气培养。

这是很多董事长、老板的真实想法，这种想法基于几个现实还是有一定合理性的：一是自己培养的人才，能不能达到目标，风险很大，很有可能培养不出自己想要的人才；二是培养的成本可能会很高，包括时间成本、薪酬成本、公司配套成本和运营风险成本等，折算过来往往会比高薪外聘成本更高；三是案例中提到的，内部人董事长都很熟悉，对每个人的缺点都很清楚，不敢放心重用，反过来，你不充分授权，人才的能力也无法有效发挥。这就是为什么“外来的和尚好念经”的道理。

高薪外聘可以规避以上的几个问题，但危害也是显而易见的：一是人才匹配风险，高薪外聘的是不是适岗的最佳人选，只能在很短的时间很少的信息的基础上去判断，错判的机会相对很高；二是风格文化融合问题，外聘人员行为风格、工作方式方法是否能和公司老员工有效融合存在风险；三是忠诚风险，外聘人员相对缺乏忠诚基础，只能凭职业道德和法律约束，越是高能高职的人员，一旦发生问题，危害越大；四是信心风险，这也是危害最大的，公司一旦确立外聘的习惯，老员工基本上不相信自己还能被提拔、有发展，对自己在公司的将来丧失信心，这个危害是全方位的。

第一个问题，小七该怎么办，首先，梯队设计严重不合理：人员数量变成复数、基本职能一致，这是错误理解了人才梯队的需要，梯队并不能是简单的复制一套备份的，而是应该做一定的分工和层级差，一旦出现需要，可以迅速顶岗上岗。小七要建议公司重新设计岗位，职责划分重新明确。其次，组织讨论人才梯队建设的讨论，讨论必要性、合理形式、成本效益等，尽可能统一认识，方便做事。三要梳理内部晋升通道，明确细化岗位要求，让内部晋升成为可能。



一、公司层面

问题点/现状分析：

1.公司年初刚上市，有企业价值，市场战略应该是扩张；

2.很多部门工作职责一样的同一岗位上的人员数量重复，人力资源浪费，未做到合理配置；

3.下层级人员晋升发展阻塞；

4.经营策略为扩张，没有与经营策略一致的人才储备。

需求：

1.人才供给能满足公司快速扩张的需求，无论是通过外部寻聘还是内部发展或其他方式；

2.一岗多人，人力资源浪费，需尽快优化岗位和人员配置；

3.建立良性的能支撑企业发展的人员晋升通道。

二、董事长

问题点/现状分析：

1.对现有人员不满意，不愿意委以重用；

2.认为人才梯队建设没必要；

3.认为通过猎头可以满足迅速扩张的人才供给。

需求：

人才供给能满足公司快速扩张的需求。

三、小七

问题点/现状分析：

1.人才梯队项目做还是不做？如何做？

2.如果不做人才储备，外部猎聘是否可以满足人员需求？

需求：

1.人才供给能满足公司快速扩张的需求。

2.倾向于通过外部寻聘和内部发展相结合的方式应对人才需求问题。

四、应对措施

1.根据公司经营计划，对人员需求进行科学预测；

2.对现有部门职能、岗位职责及工作流程进行梳理优化，建立相对科学合理的岗位职责；（针对公司现状2、3点）

3.重新进行人才盘点，根据岗位职责建立核心岗位的胜任力模型。对一岗多人的岗位或者核心岗位考核竞聘上岗。（针对公司现状2、3点）

4.对竞聘失败者，进行培训，优化到合适职位。培训不合格或没有合适职位给与安置的，优化解聘，为下层员工让出可晋升的职位。

5.在完成以上内部整顿工作后，再结合公司经营计划、人才需求及外部人才供给情况，决定是否继续做人才梯队项目。



一、发现并界定问题

公司上市后，岗位人员数量重复，领导不重视人才梯队建设问题，人才梯队的建设问题存在不确定性。

二、分析原因

1、未做系统的人力资源盘点；

2、员工职业发展通道不畅通

3、人才培养资源、技术、渠道的局限性，培养时间周期长，成本高，培养的人才同样存在缺陷；

4、公司领导的理念问题，更偏向于外部招聘；

三、提出对策

1、盘点现有人力资源，根据公司经营战略，明确各部门及各岗位职责，进行岗位分析，对冗余岗位进行调整；

2、建立各级人才继任计划，满足公司持续发展的人才需求，稳定核心人才，完善职业发展通道，为员工提供晋升渠道及能力开发机会；

3、建立和完善人才梯队培养机制，采用内部招聘和外部招聘相结合的方式。

4、借助行业数据，加强与公司领导沟通，目前公司处于快速发展阶段，内部晋升与外部招聘需并驾齐驱。

四、如果你是小七，你会如何处理这个事情？

1、盘点现有人力资源，根据公司经营战略，明确各部门及各岗位职责，进行岗位分析，对冗余岗位进行调整；

2、建立各级人才继任计划，满足公司持续发展的人才需求，稳定核心人才，组织不断获取人力资源，完善职业发展通道，为员工提供晋升渠道及能力开发机会；

3、建立和完善人才梯队培养机制，采用内部招聘和外部招聘相结合的方式

4、借助行业数据，加强与公司领导沟通，目前公司处于快速发展阶段，内部晋升与外部招聘需并驾齐驱。

五、企业人才短缺的问题确实有外部寻猎和内部发展等多种方式，但是案例中董事长的想法会带来什么危害呢？该如何规避？

危害：

1、影响内部员工的工作积极性；

2、人才市场供小于求的情况下，整体薪酬水平被拉高；

3、公司员工职业发展通道被阻断；

如何规避？从以下几个方面考虑：

1、分析公司现有人力资源状况。当招聘职位比较重要,现有人员中没有合适人选,且无可以培养的对象,或者有培养对象但培养所需成本较高时,可从外部招聘，否则可内部选聘填补空缺。

2、企业经营战略。公司处在发展阶段,需要大批量人才,此时内部选聘已不能满足需求,可采取外部招聘的方式获得人才。

3、招聘的目的。当公司出于管理考虑,通过招聘增加新鲜血液,带来新思想、新观点,激发现有员工队伍活力,为老员工带来新的竞争,来达到提高员工积极性,转变经营观念和工作方式,改变工作态度和行为等目的,则可采用外部招聘方式。



一、界定问题

目标：培养人才

现状：由于上市项目导致后备人才数量增加，公司培养成本增加，董事长认为公司为培养人才梯队投入了大量的人力和资金，然而培养的人才依旧有不足之处，简单对比来看，不如到市场上高薪聘请。

小七不知道是否继续做该项工作。

二、分析原因

公司层面：上市项目导致的人员富余的问题尚未解决；

人才方面：内部培养成本太高，可能没有做到扬长避短，用人所长；

在成本相差不大的前提下，外部招聘人才，来的更加简单直接。

员工层面：每个人的不足，可能是自己没有意识到，或者自己意识到了，但并没有努力改善、或者不知道改善方法。

小七方面：之前可能并不知道董事长所说的人才梯队成员的不足之处，所以没有在培养课程体系中作出有针对性的策略，或者知道但认为不影响员工绩效，或者不知道怎样帮助员工提升。

三、制定对策

1、通过合理测评方式进行人才队伍优化，剩余人员进行安置。

2、了解清楚董事长所说的大家的不足之处是什么，分析这些不足会对工作产生哪些不良影响。

3、加强绩效考核和面谈环节，让大家都非常清楚自己的不足之处，并清楚不改正会对工作和个人产生什么不良影响。

4、人才梯队项目的说法本身并不是很重要，不进行人才梯队建设，可以通过培训提升大家的绩效也是一样的。关键是小七需要设计出从经营的角度出发的培训体系，不能通过培训解决的问题，就从公司环境、流程等方面去设法改进，以削弱人的影响。

5、董事长既然提出了不如外部招聘的观点，小七就要做好相应的准备，随时关注公司动态，多与猎头公司保持沟通联络，提前了解行业人才现状，猎聘费用等。



汪薇

公司（董事长）

用更具性价比的方式，用人

有用人需求，有人才储备

不愿花时间和精力培养人

部门（部门经理）

需要巩固地位，需提升与成长

有提升空间，有培养需求和意愿

有竞争者，短期业绩为王

小七

需要体现人才管理的价值

有需求，可以帮助部门经理提升

无预算，公司不重视

策略

优点

不足

拿来主义

可以直接用，利用招进人才的能力与智慧，快速提升管理水平。

让原管理人员有危机感，不得不全力以赴，提升管理水平；

双保险，一个不行，用另一个，不担心人才流动。

1、外界劳动力市场要有比较多的人才流动（专做细分市场或高精类的企业明显不符）

2、带来内耗与不安全感 ，员工的忠诚度降低。下属无所适从。

3、较高的用工成本与管理成本。

培训主义

明确岗位要求，可能会提升管理者能力，促进人岗匹配。

管理人员急需，配合度高，如果培训有用，会坚定的支持。

适合公司长远发展需要

花费的时间及成本高，效果因人而异。

对短期培训效果，要用明显，即用即学，对培训期望高

对培训管理者要求高，压力大。

实施方案：

双领导，做为特殊时期的手段，是可以的，但会增加用人成本与管理成本，竞争的结果，必定是一方胜出，一方落败。思考董事长的出发点，可能是想借外力助发展。希望老员工都有所成长与提升。如果不提升，用外人。

想做人才管理，找到痛点，明确岗位用人标准，制定竞聘上岗的方案；拿出用工成本与管理成本提升的证据；争取部门领导的支持；明确短期培训的产出与投入。

此时的重心，应该是用人标准的制定和筛选，帮助企业确定合适的管理者，而不是培训和提升。

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