还在为缺少双创人才发愁？这家企业教你破解之道

创新孵化工场中的员工应该如何培养？你了解吗？...





本期导读：

创新孵化工场中的员工应该如何培养？他们与平台之间又是什么关系？相互之间应该独立自处，还是合作共赢？在创新工场如雨后春笋般拔地而起的今天，老板电器的做法也许值得大家学习。

• 孵化工场与创客团队之间应该建立怎样的关系？
• 创客团队有哪些出路？（老板电器孵化工场三种模式可推荐）
• 以技术和股权激励团队前进

本文是2018年5月推送的第19篇干货，计3826字，阅读时间7分钟。

文 | 张银慧

来源 | 《培训》杂志5月刊

2016年7月25日12点，距老板电器空气净化吸油烟机登上京东众筹刚刚过去两小时，这款出自超级工场的创新产品销售额攀升至10万元，达成众筹目标，也打破了京东油烟机品类完成众筹的最快记录。45天的预售期内，这款吸油烟机的众筹金额突破127万。目前，该产品还在老板电器电商全渠道销售，销售额已经突破1亿。

为此而激动的不仅仅是老板电器的股东们，还有为这款产品投资的项目组成员以及项目组背后的超级工场团队。于项目组成员而言，作为拥有该产品近30%股权的项目股东，他们获得了超过本金数倍的收益；于超级工场团队而言，作为老板电器旗下聚焦厨房领域新产品孵化的公共创新平台，孵化的第一个产品就取得如此瞩目的成绩，他们将获得公司内外更多的关注。



创新能力，是一家位于行业前沿的制造型企业的立身之本，老板电器显然深谙其道。2016年，超级工场应运而生，致力于进一步提高老板电器自下而上的产品创新能力，促动公司在消费升级的背景下开发出引领行业的颠覆性产品。

而对于超级工场中的创客团队们，该如何带领他们攀过一座又一座山，取得一个有一个成就，解放思维开创更多与创客团队的相处方式，老板电器也有很多方法可以说道说道。超级工场的logo轮廓呈蛋形，“蛋”的表面像一张网，而图案中央，是以突出字体显示的单词“Super Works”，意为“超级工场”。超级工场正是这枚拥有巨大资源网络，为创客团队提供各种支持，最终孵化出厨电市场里创新项目的“蛋”。想获取通关票，先过两道坎 

想要通过超级工场的“孵化”，让产品成功上市以获得投资效益的创客们，面临的第一关是平台初审。来自公司内外的创客，可向超级工场提报立足于厨房领域的创意想法、概念或初步商业计划书。其创意范畴不限于老板电器现有品类，也包括厨房新品类、厨房周边、厨房黑科技产品，以及内容服务。

通过初审的创客将接受平台提供的一系列孵化支持，未通过初审的创意或项目，则有可能储备至超级工场的创新概念库。“有些想法其实很好，只是眼下缺乏可支撑的技术，或者成本过高，这些创意想法会进入我们的创新概念库。”超级工场负责人张银锋解释道。

在超级工场的扶持下，项目团队将产生“原型机”和商业计划书，以这两项重要成果进行路演，接受IPMT（公司投资决策管理团队）的最终评审。原型机展示出产品雏形以及功能，商业计划书中将呈现定价、市场推广计划、售卖方式等内容。而由公司各个维度的管理者以及总裁组成的IPMT，将从市场前景、项目实施可行性、综合效益等多个方面考量，对项目进行打分。

最终，分数达到立项要求的创客团队将和公司签订项目任务书以及投资协议，项目主要发起人将获得15%~30%的股权。对于失败的团队，超级工场也会选出可进一步优化的项目，将其视为课题，与创新研究院中的技术部门一起深入研究、继续优化。然后，再次进行路演汇报，接受评审。有些项目可能在两次路演后也无法通过最终评审，但只要能产生专利成果，项目团队也能获得相应激励。

在人才、资金、技术上全面支持

创客团队通过平台初审后，将接受超级工场在人才、资金、技术三方面的帮助，从而完善创意构想，并在通过IPMT的评审后，实现产品落地，将其推向市场。

首先，为了保证创客团队的架构完整，不致于在后续的研发、生产、推广、销售等环节中出现问题，超级工场会根据项目发起人的专业背景为其配置人才队伍，使项目组基本囊括研发端、生产端、产品端、市场端等所有资源线上的人才。其次，超级工场也将为团队提供一定的启动资金，从而帮助他们完成“原型机”的制作。再者，超级工场隶属于研究院体系，研究院的技术储备将为项目团队将想法变为实物提供更多的可能性。

值得一提的是，超级工场还将为创客团队提供“创业导师”资源。一方面，当项目产生技术难题时，来自多个高校的各个技术领域的导师们会伸出援手，帮助其解决问题。另一方面，超级工场会委托老板大学，邀请创业扶持领域的专家为创客们做培训；并邀请“创业导师”对项目把脉，提出建议。

成为创客的合作伙伴

创客团队在通过平台初审的那刻起，便与超级工场荣辱与共。相较于有些企业中，创客与平台之间泾渭分明的管理关系，超级工场在孵化创新产品的过程中，则更像一个“合作伙伴”。

张银锋认为，创客团队是一个自管理的组织，超级工场需要做的，就是为他们提供所需要的一切支持，并成为项目与公司之间的一根纽带，做好项目推荐、路演安排、协调签订投资协议等事项。而提供这些服务的超级工场，最终也能从项目利润中“分得一杯羹”，所分得的收益将被存储在超级工场的固定账户中，用于之后扶持创客团队孵化产品，形成内部资金流通的良性循环。

空气净化吸油烟机的概念最早由老板电器一位研发工程师在2016年初提出，然而当时超级工场还未成立，这一想法并没有得到公司很好的回应。



超级工场成立之后，张银锋出于“树立标杆”的想法，选择孵化该项目。项目初始，团队成员仅有两位发起人，分别是研发工程师与设计师。超级工场对项目做了深度分析后，确定了线上销售方式，便为发起人推荐了老板电器线上渠道的市场人员和销售人员，并让他们深入交流，产生碰撞，最终组建团队。之后，在超级工场的帮助下，项目团队进一步吸纳管理人员，并在其建议下，选择代工的方式生产产品，以提高产品上市速度。

当空气净化吸油烟机的原型机与商业计划书在超级工场的资源扶持下诞生，项目通过路演后，项目组选择代工形式，仅在102天时间内就完成了从概念到产品的孵化，完全颠覆以往的产品生产周期。创新采用线上众筹预售的方式也使这款产品以最快的速度进入市场，取得较好的市场反响。

空气净化吸油烟机项目向创客团队开放了约30%的股权，项目股东们在第二年就已获得与本金相当的收益。尽管成立时间不长，但超级工场已孵化出好几个“爆款”厨电产品。除了文章开篇提及的空气净化吸油烟机，还有获得2016年中国年度商业创新机构——ECI Awards等荣誉的中央吸油烟机，以及目前已销售9万多套的ROKI智能厨房系统……

在孵化过程中，创客团队以项目组形式展开实践。产品成功落地，进入市场后，不同的项目将逐步演变为三种发展模式。第一种是进入常规的项目制模式，即由公司开发部门来承接产品的迭代工作；第二种则是项目组发展为公司独立运营的部门，可全权统筹产品的开发与市场导入等事宜；第三种是由项目的主要发起人注册成立由老板电器控股的子公司。

其中，第一种模式以产品为核心，其典型案例是空气净化吸油烟机项目。当它在市场的售卖生命周期结束时，项目也随即终止。鉴于这款孵化产品具备一定的创新力，老板电器会将其纳入每年的规划体系中，由公司的开发部门主导迭代工作，初创团队可参与到项目中，拥有充分的发言权。

第二种模式针对具有战略意义的孵化产品。项目组成为总裁直属的战略性部门，与负责公司产品研发的开发部门是平行关系。这一模式的典型案例是中央吸油烟机项目，该产品由超级工场自主创新而成，项目在超级工场结束后，初创团队成为一个独立运营、有层级划分的垂直型部门，主导中央吸油烟机的整条供应链工作。

第三种模式是由项目主要发起人注册成立子公司。子公司在运营上完全独立于老板电器，主营业务除了此前的孵化产品，还包括其他厨房生态产品，他们也会获得总公司在供应链、渠道等方面的资源扶持。目前，超级工场中，已有一个项目注册公司，其初创团队将离开原来的岗位，加入子公司。成立超级工场孵化平台，只是老板电器向技术驱动转型的一步。在2017~2019年三年战略规划中，老板电器提出三年内成为一家真正的技术驱动型公司。为此，除了成立超级工场，老板电器还对公司架构做出了变革，并在原先的基础上提高股权激励力度，进一步激发员工创新活力。

改革  提升员工研发力

2017年，老板电器相继建成美国加州创新中心与深圳创新中心，积极谋求与国内外知名研究单位和高校的战略合作，从而提高自主研发实力，完成技术驱动转型。老板电器美国加州创新中心、深圳创新中心与超级工场同属于公司创新研究院体系。超级工场聚焦内外创新产品孵化，深圳创新中心聚焦新材料与新工艺，美国加州创新中心则围绕物联网、人工智能等技术，探索厨房空气油烟治理与净化的创新方案。

与此同时，老板电器对研发、开发管理、设计等部门架构进行了调整。比如，将技术中心拆分为多个扁平化部门，分别聚焦于不同的产品品类；将开发管理部门进行专业化分工，形成多个平行的小组织；重视工业设计，成立深圳设计中心。



股权  激发员工创新力

自成立以来，老板电器一直不吝于与员工、合作伙伴共享利益，比如，打造以“愿景共建，利益共享，充分授权”为核心的“事业经理人”模式；推行“千人合伙人计划”，使代理分公司从个体经营转型为股份经营，与老板电器利益绑定，共同发展。

技术转型的关键在于人才。为激发员工创新活力，打造创新人才体系，老板电器不断改革股权激励政策。2008年，股权激励政策针对的只是管理人员；从2014年开始，股权激励政策不断惠及技术板块的员工；如今，在职称评定中达到一定成绩、在某些项目中作出较大贡献、获得技术创新奖项，以及在专利上有所突破的技术人才，都将获得相应的股权激励。

本文来源于《培训》杂志4月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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