致（未来）管理者：其实你可以把所有的工作都变成“好工作”

如果你的团队正在遭受“职业倦怠”，有什么方法，能尽可能激发大家的工作热情呢？...





本期导读：

管理者，如果你的团队陷入了“职业倦怠”，有什么好的方法可以激发成员热情？

• 检视工作是否满足员工需要
• 工作特征模型，激励由此开始
• 利用模型，创造“好”工作

本文是2018年11月推送的第41篇干货，计5023字，阅读时间9分钟。

文 | Lachel

来源 | L先生说（ID:lxianshengmiao）

这篇文章，既写给正在被工作摧残的你，也写给作为管理者的你：

如果你的团队正在遭受“职业倦怠”，有什么方法，能尽可能激发大家的工作热情呢？

01首先，请思考一下：什么才是“好”的工作？

你可能会下意识想到：这还不简单，钱多事少离家近呗。

且不说这种运气轮不到大多数人，如果你接触过管理学，一定听说过赫兹伯格的双因素理论。这个理论认为，工资、工作环境等“工作之外”的因素，属于“保健因素”，而非“激励因素”。

满足保健因素，能够减少员工的不满，但并不能真的激励员工。

也就是说：如果你对工作没有热情，哪怕给你更多的钱，更好的工作条件，你也不会凭空产生热情 —— 最多就是“不讨厌”。

靠谱一些的答案是：喜欢且有前景的工作。

这是没错的，但太可遇不可求了。现实情况是什么呢？大多数人都不知道自己“喜欢”什么。就算知道，也往往有现实的阻力，并不是那么容易做到。

所以，总是有人会问：我也不知道自己的目标，怎么办？

而且，每个岗位都要招到“喜欢”的人，太难了。总有一些工作，含金量相对小一些，比较枯燥，或者比较边缘，要找到合适的人就相对更难 —— 这种情况下，如何才能激发大家的激情呢？

哈佛大学教授 Greg R. Oldham 和 J. Richard Hackman，在上世纪70~80年代，提出了一个经典的理论：工作特征模型（Job Characteristic Model，简称 JCM）。

JCM 认为：影响工作绩效和表现的，主要有三种指标，亦即所谓的心理特质。它们分别是：

• 意义感知：员工在多大程度上，认为工作是有价值、有意义的；
• 责任感知：员工认为他的付出对工作成果起到了多大的作用；
• 成果感知：员工在多大程度上，能了解他的成果质量。

基本上，这三项指标越高，员工的工作热情也就越足，从而，工作业绩也就越出色。那么，如何提高这三项指标呢？

JCM 理论提出了5个“核心因子”（Core characteristics）。它认为，正是这5个核心因子的不同得分，决定了三项指标的水平。

1.技能多样性（Skill variety）

它衡量的是，一项工作需要多少种不同的技能。技能越丰富，得分也就越高。

举个例子：文字录入，只需要“打字”一项技能，那么它在技能多样性上面的得分就会很低；反之，如果既需要录入，又需要校对，还需要兼顾排版，得分就会远高于前者。

2.工作完整性（Task identity）

它衡量的是，你所做的这份工作，本身是自成一个整体，还只是一个更大工作中的一项组成部分。整体性越高，得分越高。

3.工作重要性（Task significance）

它衡量的是，这项工作在多大程度上，是“不可或缺”的。不可替代性越高，得分越高。

4.自主性（Autonomy）

一项工作，你能够自由决定的地方越多，自主性得分越高。

5.反馈（Feedback）

这里的反馈，不仅仅是上级对员工的肯定或指导，还包括员工在多大程度上，能够感知到“工作的成果”。

02那么，这5项核心因子，是如何影响三项指标和工作业绩的呢？

JCM 提出了一个公式：MPS=（V+I+S）* A * F / 3

其中，MPS代表“激励潜力分数”（Motivating potential score），用来衡量这项工作的激励效果，也就是最终的分数。V、I、S、A、F分别代表5项核心因子。

用一张图来表示，就是这样的：



可以看到，JCM 认为，

• 技能多样性、工作完整性和重要性，共同决定了这项工作被感知到的“意义”；
• 自主性决定了被感知到的“责任”；
• 即时和有效的反馈，则决定了员工对成果和成长的感知。

这非常好理解。拿责任感知来说：一项工作，员工自己能把控的空间越少，他就会倾向于认为“这项工作并不是我的，我只是一个执行者”。这会大大降低他的归属感和责任感。

同样，意义感知是什么呢？其实很简单，它指的就是，你愿不愿意向别人介绍你的工作。当聊起工作时，你是觉得骄傲，还是只想匆匆带过。

所以，如何激励员工，让员工能够开开心心、充满热情地工作，对管理者来说，也是一门学问。绝不是空喊几句口号、搞点活动和团建能解决的。03那么，如何应用JCM模型，把你的工作真正变成“好”工作呢？

分享一些我的看法和经验。

意义感知

JCM 模型把意义感知，分解成技能多样性、工作完整性和重要性。那么，为什么要这样分呢？这三者有什么共性呢？

你会发现，它们其实共同揭示了一个趋势：

从传统一个人负责一个点的单点模式，过渡到一个人跟进一条线的线性模式。

什么意思呢？举个例子，传统的模式，可能是设置一个个细分的岗位。你进来了，就做这个岗位的职责，不越雷池一步，把你的KPI完成就好。再把所有人的工作通过协作和对接整合起来，产出最终的成果。

但咨询公司的工作模式是什么呢？不设具体的岗位，每个人都是顾问（consultant）。进来之后，4~5个人为一组，由一个项目经理带队，负责一个客户，做一个项目。

在项目过程中，整个项目组要承担从接触客户，到沟通需求、明确边界、项目分解、流程设计、用户调研、撰写方案、完成提案等一系列工作。

甚至，更进一步，项目小组中每个人都要参与这一整套流程，没有谁能固守自己的一亩三分地 —— 最多只是负责的侧重点有所不同。

所以，为什么说咨询公司锻炼人？就是因为项目会不断推动着你，去学习和理解整个流程，扫清自己的盲点。

不仅仅咨询公司，广告和公关公司也是如此。无论你原先的技能点是什么，你都能从项目中得到360度的锻炼和成长。

这种模式其实一点也不神秘。学过项目管理的朋友都知道，它就叫做项目制（或者矩阵制）。

这种模式本来只流行于精干的小团队。不过这几年，越来越多的大公司（尤其是互联网公司）开始向敏捷和项目制转型，对内部进行拆分、重组。

小型化、独立化、分众化，正成为企业的发展趋势。

原因也很简单：

• 比起传统的职能制，项目制能带给成员更多的陌生挑战，从而需要他们发挥更多样化的技能。

• 项目制能让成员更多地参与到整个流程中，涉足上游和下游，对整个项目会有更深刻的认识，节省大量的沟通和认知成本。

• 项目制能让成员从更高的视角，鸟瞰整个项目，从而更明确自己的位置和意义，知道“我为什么要做这件事”。

你看，这刚好对应了JCM 模型中的 V、I、S 三个因子。分享几个我自己的做法，供你参考。

部门的运营工作，可能会分为5个步骤。传统的模式，是设置5个小组，每个小组负责1个步骤，分别完成自己的KPI，再整合起来。

这种做法很直观，很通用，但难免会导致疲劳 —— 因为一直只做重复的事情，也会造成大家各扫门前雪。

我的做法是什么呢？把部门划分成若干个小组，每个小组配齐成员，都负责1~5五个步骤。再把运营工作均分给他们。同时，采取自下而上的OKR模式，鼓励他们提出想法、争取资源去实现，促成一定程度上的部门内良性竞争。

这种做法比较挑人。但如果团队都是高成就动机，效果会非常好 —— 因为大家会真的感受到自己的劳动成果，而不只是一个个零件。

这是一个做法。

另一方面，我会鼓励团队里的所有人，无论你主要负责的是哪一块，也不管你的级别、职位，都要尽可能参与到会议中，提出你的想法，甚至参与到团队战略、方向的决策之中。

一方面，这能让信息更加透明；另一方面，也能强化大家的归属感，让每个人感觉到“我是有价值的”，而不是只打一份工。

当然，采取这种做法，对会议的高效和工作的协作，会有非常高的要求。使用立会、敏捷管理工具、团队工作日志，会有一定帮助。

采用这种模式，最大的好处在于：你再也不需要“推动”大家去做事情。因为大家会自然而然地“认领”自己的职责和工作，并在这个过程中感受到愉悦感和成就感。

这大概就是工作的意义吧。

责任感知

什么叫责任感知？简而言之，就是一种价值感和存在感：

• 我所做的事情是否是有价值的？
• 这项工作是否需要我，而不是其他人？

很多刚转型的新手主管，容易犯的错误是什么呢？“你这样做不对，来来来，我做给你看，应该是这样的……”

这种模式当然更高效，但长期来看，它非常容易出现这种结果：让员工觉得自己只是老板的一只手，是老板在操控我做事情，而不是我自己在做事情。

在这种情况下，执行的是“我”，还是别人，是无关紧要的。甚至我这个位置，也是无关紧要的 —— 反正一切都是老板说了算。

所以，JCM 认为，如何提高员工的责任感知？最关键也最有效的，就是提高员工的“自主空间”，让员工可以更自由地掌控自己的工作。

简单来说，主要就是这三点：

• 我能否决定我要做什么？
• 我能否决定自己的目标？
• 我能否决定怎么做？

这当然不是说自由放任，而是保持好一种平衡。

如何在掌控方向的基础上，更大限度地放权，同时又加以适当引导，让员工能够从中得到成长，这是一门非常复杂的技巧。那么，如何提高工作的自主性呢？

• 往大里说，从战略上，就要争取“目标一致”。

也就是说，团队的大方向，管理者的目标，以及团队伙伴的个人目标，这三者的朝向越一致越好。

只有在这种情况下，大家才能真正沉下心来做事情。

• 从技巧上说，你可以更多地试着去引导和提问，而不是去指挥。

举个例子，我会经常对团队伙伴说：

你思考一下，这两个事情哪个优先级更高？为什么？把你的想法阐述出来。

如果你觉得它优先级更高，那么你就需要去争取资源。怎么做？怎么说服别人？你可以试着出一份方案。

诸如此类。

这样的好处是，你是真的在让员工思考，而不是让他在执行你的意志。他会得到更多的锻炼，也会对自己的执行更上心。

很多人总是有一个思维，觉得事情不按他们的走向走，员工的思路跟他们不一样，就是犯错。他们害怕犯错，因而恐惧这种放权的模式。

但如果一切都要在自己的指挥之下，那你自己干就好了嘛，干嘛还要组建团队呢？

要记住，你是没法永远陪伴一个团队的。你要做的是定规矩，制订原则，把控大方向，至于具体怎么做，多信任你的伙伴，也多给他们一些发挥的空间。

成果感知

最后一点，就是员工能否明确地认知到“我做得怎么样”“可以如何提升”。

前文已经讲过，这主要分为两部分：

• 一部分是主管对员工工作的反馈、赞赏、批评或者勉励，它属于“人”的部分；
• 另一部分是员工能否直观地“感触”到自己的工作成果，这属于“事”的部分。

着重聊聊后者。它需要的是什么呢？一个良好的“反馈回路”。

举个例子：

小布偶写了一条广告文案，客户拍板通过，两天后，文案发了出来，消费者立刻能在APP里、朋友圈、微博上看到。

于是，小布偶能及时看到这条文案的效果，看到消费者的点击、评论、转化，也能把它跟以前的文案做对比，找出优劣之处 —— 这就是一个非常短且高效的反馈回路。

反之，小折耳做了一个创意。这个创意先到同事那边讨论，再由别的同事补充成策划案，再经过几轮评审，客户改动几次，加了一堆东西，又自己搞了两个月，中间也不联系。最后，活动落地了。

这种情况下，这个活动跟小折耳还有多少关系？小折耳从中又能得到多少激励和反馈呢？

这就是一个不健康的反馈回路。

所以，如何让员工从反馈中成长？原理非常简单：构建尽可能短的反馈回路。

针对员工每一个具体的产出，都要明确地让他知道：哪里好，为什么好；哪里不够好，为什么不好。如果能够拿得出数据和客观事实，那更好。

这样，才能让员工从中学到东西，根据你的引导，去调整自己的目标和工作方式。如果一个项目本身非常复杂，历时又久，环节又繁琐（就像前面小折耳的例子），怎么办呢？那就尽可能地“截断”它。

在整个项目流程中，插入更多的“反馈”，把它变成由一个个“短反馈回路”组合起来的大回路。

可以考虑两个技巧：

1.对任务进行分解，并设定明确的量化标准。

每个人负责哪一块任务？对任务的成果用什么标准打分？如何判定它好还是不好？修改意见是什么？

明确下来，最好能够书面化成模板，并进行填写。

2.让沟通和反馈真正落实起来。

任务以什么样的频率定期汇报？哪些人需要知悉并跟进信息？多长时间内需要给予反馈？

事先做好规划，记录到任务清单，并安排专人负责“沟通”本身的落实。

尤其是第二点，很多人并不是不懂，而是懒得做。

收到材料永远不会说一句“收到”；

有意见不会公开沟通，而是跟随便哪个人聊两句，导致信息不透明；

收到东西看了一眼觉得还行，就往上级一丢，也不管对方还在等消息；

明明制定了流程，不严格执行，一份文件交上去，过了半个月没消息，找了几天才发现躺在某个人的硬盘里积灰……

很多人不重视这些细节，但正是这些看似无足轻重的小事，不断消磨着团队的耐心和热情。

不要让你的团队失望。

员工和老板永远不是对立的。对你的团队好一些，大家也会对你好一些。

结语

这篇文章讲管理，但又不仅仅是管理。

我希望，不论你是劳心劳力的管理者，还是正在为工作焦头烂额的执行者，都能从中得到一些启发。

工作并不是一个好东西，我们都向往自由，向往不用工作。

但既然短期内做不到，何不让每天这8~10个小时，过得更愉快一些呢？

本文来源于L先生说（ID:lxianshengmiao）。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn

►关于作者：Lachel，25万关注的高效思维达人，知识管理专家，多家媒体专栏作家，36氪年度优秀作者。公众号：L先生说（lxianshengmiao） 。

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