2019年，哪些公司赢了？
没有必胜的兵法，只有不败的兵法。...
编 辑：钟灵
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
“史上最难”2019接近尾声。
尽管中国整体增速放缓，但大量"局部繁荣"，层出不穷。
12月22日，“华与华第六届百万大奖赛”，首次对外开放，却一举问鼎，成为今年上海票房最高，的赛事。
票房高，关键还在于门票贵，前排的VIP票1.5万元一张，标准票1万元一张，350张门票，提前三个星期就卖光了。加上华与华自己的员工，500多人的大厅，座无虚席。
在流量一天比一天贵，工作一年比一年累，但生意似乎一年比一年难，的形势之下，华与华却一如既往，每年拿出100万奖金，重奖好创意。
不仅如此，华与华还，号称2020年开始，增设一个每五年500万元，的超级大奖，奖励能长期服务，客户五年以上，并有杰出成效的项目组。
其力度之大，超过全球所有的创意大奖。
在此次大赛上，华与华操刀的8大案例，轮番角逐百万大奖。
华与华助力洽洽坚果：以包装为营销的战略重心，洽洽3个月内增长为，中国坚果线下第一品牌。
华与华助力新东方：用超级谚语打通，企业部门墙，推动新东方品牌的重新，梳理，统一了企业内部，和外部的思想。
华与华助力傣妹火锅：老品牌全面焕新，让22年历史的傣妹，火锅平效提升121%。
华与华助力足力健：科学化经营，压倒性投入，短短4年，从几千万做到几十亿。
华与华助力立高食品：用好超级符号，让立高集团开创烘焙b2b，大品牌。
华与华助力蜜雪冰城：创意世界超级符号，与品牌谚语，1年落地全国，7000家门店，引爆蜜雪冰城全球化战略。
华与华助力老娘舅：释放品牌原力，让20年快餐品牌老娘舅，实现单店同比增长23%。
华与华助力牛小灶牛杂煲：超国民级品牌咨询服务，让创业期小企业牛小灶，2年增长200%。
不得不说，8个项目都打赢了，漂亮一役。有的初创公司，一夜崛起，有些老牌企业，持续爆发。
大赛现场，一度焦灼。而最终足力健项目，博得头筹。
足力健在5000万营收，时，便找到了华与华，在短短4年时间里，开拓了专业老人，鞋细分领域，实现了从几千万到几十亿，的跨越增长。
而当岛君从大赛现场，回来后，不得不思考，为什么困难重重的，大环境下，有人举步维艰，而有人二次爆发？
增长乏力的企业，究竟存在哪些误区？
持续增长的突破口，到底在哪呢？
在这些逆势增长的，案例背后，华与华方法论或许更，值得学习借鉴。以下为华与华创始人华杉“第六届百万创意大奖赛”年度演讲精编。
增长乏力，正是因为这2个误区
华杉：我今年给大家，汇报的题目叫《清洗词语》，副标题叫做“重新认识竞争”。
所以我们经常是语言相通，但是词语不通，说来说去都是鸡同鸭讲。
维特根斯坦说：“词语的游戏规则在语言游，戏中建立，也在语言游戏中修改。我经常感觉需要把词语从我们的交流，当中抽离出去，送去清洗，洗干净之后再送回到，我们的交流当中。”
我在这里主要带领大家，清洗定位、竞争这几个词。
定位，是今天企业界、营销界最大的思想烟雾弹，和精神迷雾。
特劳特说：“产品的同质化和市场竞争，的加剧，经营方式已从顾客导向，转向了竞争导向。”
这是特劳特对“定位”的前提描述，立论的基础。但我想告诉大家，从来没有产品同质化过，顾客导向也永远不会过时。
1．产品同质化的时代，从来没有存在过
我们的困难并不是我们和竞争对手，的产品同质化，以至于消费者区分不开。
比如说餐饮业在遇到竞争，的时候，西贝的产品是和海底，捞的产品同质化了呢，还是和牛小灶同质化了呢？
我们最大的问题就是没法，自己同质化，无法做到让自己的产品，出品稳定。
自己没法做到每次，出品一样的质量，这才是中餐最大的困难，也是奔驰汽车的困难，否则，就不会有奔驰女坐，引擎盖的事了。
为了解决这个问题，西贝把一百多道菜变成，三四十道菜，这样才能形成一定，程度的同质化，打出口号：“闭着眼睛点，道道都好吃。”但是不能做到绝对同质化，还得补上一个规则：“不好吃不要钱”，才敢面对顾客。
华与华的问题也是解决不了每，一次出品的同质化。
所以，我的主要精力，都用在如何解决让，华与华出品同质化的问题。
2．顾客导向的时代，永远不会过时
定位的第二个立论，提前是说，顾客导向的时代过去了，竞争导向的时代到来了。让大家不要去管顾客，只看竞争对手。
2013年出版的《超级符号就是超级创意》，我提出了泡妞论：泡妞的关键在于妞，不在于情敌。
比如说你这次来参加活动，看到我们这里一个美女，然后你想追求她，但是今天十个人都看上，她了，都想追求她，那你把那九个人都“杀”了，她就会跟你吗？
所以跟有多少情敌，根本没有关系，完全在于这个妞，也就是这个顾客愿意，不愿意买你的产品。
竞争的本质在于顾客，而不在于对手。
但是大家为什么，关注竞争对手呢？
这是病！得治！是人性的弱点，他总是不看谁给他饭碗，他总是看谁抢他饭碗。
我们不是去看所谓“对手”在干啥，然后决定我干啥。而是看看我自己，到底能干啥，能提供给顾客什么价值，顾客会不会买单。
洽洽每日坚果，掌握关键保鲜技术，不是我们研究了“竞争对手”，然后制定了一个“差异化定位”。
而是因为我们本来就是这么认识，坚果的价值，在这方面投资和下功夫，并且还因此获得了，国家科技进步奖，跟任何“竞争”都没关系。
持续增长，离不开5个突破口
哈佛大学战略教授迈克尔· 波特，他就反对这个定位。
他说简单的定位容易，被人模仿，我们要做的是战略定位。
用一套独特的经营活动，实现三个结果：
1．要创造独特的价值；
2．总成本领先；
3．让其他公司难以模仿。
另外，他说竞争的目的不是，为了打败对手，而是为了获得利润。
第一是现有的，同行业竞争对手；第二是下游顾客，的议价能力；第三是上游供应商的，议价能力；第四是新进入者；第五是替代者。
1．竞争对手：同行是一种假设，竞争是一种幻觉
竞争的本质在于顾客，而不在于对手。
华与华的方法论是非，竞争论。我们否定竞争导向，强调顾客导向，甚至是社会导向。
为什么要做一个公司？是因为我发现有个，社会问题要去解决，解决这个问题就是，我的经营使命。
比如说我们给葵花，药业做品牌战略，发现儿童用药的难题，我们就用一套儿童，药的产品和服务，去解决中国儿童，用药的问题。
企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题而，制定的战略。
这也是华与华提出的“企业战略三位一体”模型。
从孙子兵法来说，我们只能使自己立于不败，我们没有能力去战胜别人。如果苹果要败了，那也是苹果自己败的，不存在他被谁打败。
我们今天说到的360。在2012年我们提出，互联网安全的问题，然后用个人网络安全、企业网络安全、国家网络安全和中国互联网安全大会这，一套产品和服务，去解决中国的互联网，安全问题。
也由这个开始，孵化了我们今天中国，互联网安全的领军企业，就是原来的360，企业安全集团，现在的奇安信。
所以说一切事情反求诸己。
我们所做的事都是我们，自己的事，为我们的顾客服务、为社会服务。
2．下游顾客：逃离价格战，建立对下游的议价能力
对下游顾客的议价能力，如果能提价20%，那肯定能盈利了。还管什么“竞争对手”啊！
2004年华与华服务，晨光文具，当时的情况是，下游的文具店毛利率很高，上游做的是日本、瑞士企业，他们的利润也很高。
两头利润很高，就中间制造商低，这就是微笑曲线。
所以晨光当时面临两个，选择，第一往上游收购，瑞士的企业，第二往下游控制零售。晨光选择了往下游发展，通过控制零售，成为今天中国制笔，业的第一品牌。
包括洽洽案例，我最在意的不是增长多少，而是在于“掌握关键保鲜技术”的战略，帮助它逃离了价格战，建立了对顾客、对下游的议价能力。
3．上游顾客：供应商把你跟同行争的，那点利润，全部干掉了
如果我们的上游供应商，给我降价一半，那么我们也能赚到钱了。
明年会来参加我们百万，创意大奖赛的案例叫华莱士，华莱士是中国餐饮业的，隐形冠军，有一万多间店，百亿级营业额。
我们除了给华莱士超级，符号、超级口号之外，我们还做了，一个重大的改变，把炸鸡汉堡改成全鸡汉堡。
它是真正解决对，上游的议价能力。
因为当你做到一万多间店、百亿级营收的时候，你和上游的博弈，关系就会变得非常微妙。企业最重视的就是，跟上游供应商的博弈。
对华莱士来说，就是全鸡的价格比，鸡腿便宜，而且全鸡的原料更有保障，为什么？
当你一万多家店要买鸡腿，的时候，是不是多一道切割工序，还要考虑把鸡胸脯卖给谁？这个风险和成本，是不是都让买鸡腿的，承担了？
所以你看看，是不是上下游就把你跟同行争的那，点利润全部干掉了，而你还只是盯着同行，忽略了上下游才是对你，最重要的。
4．新进入者：你的利润越高，你就越有危险
公司要把利润降下来，为什么？利润太高，第一说明对员工分配不够。第二说明你在吸引新，的进入者，第三是你对未来投资不足。
前两个加起来就是导致，员工出去创业的根本原因，一旦这样就会吸引，新的进入者。
足力健，出于对老人的善心也好，他定了一个平价，这个平价成为了，最大的壁垒。在华与华我们自己，如何去考虑这个模型呢？
对下游，因为我们给客户定价公道，甚至低于相当一部分，客户的支付意愿，他就容易掏钱了。
对上游，就是我们的员工。不仅钱要给到位，还要加大员工的创业成本。
咨询公司最大的威胁来自，于哪里？来自于新进入者。
华与华最大的威胁者，是谁呢？就是今天我们参加八大，案例演讲的员工。
你看他们上来演讲，都表现得非常好，他们以后扬名立万了，他们出去再开一间，咨询公司就行了，这就是华与华新，进入者最大的威胁。
为了防止华与华的，员工出去创业，怎么办呢？
第一我们不能收客户太高，如果收了客户足力，健2000万，然后只给项目，负责人贺绩20万，他就会找足力健，创始人张京康说：“张总我200万就给你干！”
足力健张总一听，这差1800万，他可能会想：好像我跟华总的关系，目前计算下来大概值，1680万，行，有120万利润，干。再我说跟贺绩合作不成功，明年再回来，我就不信华与华不收我。
是不是就有这样的问题？
但是我收足，力健张总500万，然后项目负责人贺绩一年也，能挣几百万，他也就没有动力去创业，再说他如果去跟张总说，他300万接单，张总心想：就差200万，我跟华杉的关系，就值那么一点吗？不干。
所以说你分配给员工多，你收客户又少，你就能够获得长治久安，所以这都是资本家的“狡猾”。
我们看看那么多，机构为什么分裂，就是因为没有学好自己天天宣传，的竞争战略，就是对新进入者的威胁，缺乏认识。为了防止这些人走，我们还要加大他们，的创业成本，让他们住五星级酒店，让他们坐头等舱。在生活上对他们进行“腐化”，华与华从来不讲艰苦奋斗，你看华与华的，场子都在哪里，基本上离开了华与华马，上档次降三级，就算合伙人他想走，但下面的员工他带不走，下面想你走了，位置正好空出来，我跟华杉。
5．替代者：一人创新万众模仿，才是世界的真相
比如说数码相机替代，了胶卷，手机替代了数码相机。就是所谓的“毁灭你，但是跟你无关”。
这个替代品，防不胜防。
不知道你们有没有发现，实际上华与华可以替代，战略咨询公司、广告公司、设计公司、管理咨询公司，我们替代了四五家公司，但我们还只收，一个公司的钱，还比他们收的便宜，这就是我们战略博弈，的模型。
所以我们和同行的，主要关系是什么关系？不是竞争关系，更不是差异化的关系，是模仿与反模仿的关系。
很多人都说自己是靠，差异化成功的，但是我们嘴上都说差异化，身体却很诚实，只要看见别人好的，都去模仿。
当我们洽洽的，包装出来之后，所有对手都在模仿它，的包装，模仿的速度非常快。
我们要怎么防止模仿呢？就是用迈克尔· 波特所说的“战略配称”，用一组独特的经营活动，来防止模仿。
这个“配称”啊，本身又是一个，需要清洗的词语，这是个翻译问题，原文是Strategic fit。fit的意思，是合适，Strategic fit，台湾译成“战略契合”，也有经济学文献译为“战略拟合”。
迈克尔· 波特的意思是，所谓“定位”是靠不住的，太容易被模仿超越，一定要设计一套独特的、环环相扣的、相得益彰的经营活动，即实现独特价值，又实现总成本领先；而且当别人想模仿的时候，有一环他模仿不了，整体就不成立。我的竞争壁垒就高了。
但是，《哈佛商业评论》中文版把fit翻译成“战略配称”，“配称”就被误解为所有经营，活动去配合实现一个定位，就违背了波特的本意：fit本身就是战略定位，而不是用一组活动，去fit一个定位。
比如足力健做老人鞋，别人也想做老人鞋。但是如果我是由六个，活动组成的一组独特的经营活动，你每一组都模仿到90%，6个都能模仿到0.9，一环扣一环，6个0.9相乘也就是0.53，谁也模仿不了我。
模仿不了我，不是说你打不败我，这是什么呢？是你玩你的，我玩我的。
我们每个人是建立自己独特，的经营活动、各有各的精彩，这才是世界的主要的真相。
结语
实际上我们很多企业在经营，的问题上面面临的就是忧、惑、惧。
我们说没有必胜的兵法，只有不败的兵法。
当你做到仁者不忧、智者不惑、勇者不惧，才能立于不败之地。
1．仁者不忧
怎么样能够不忧呢？就是不要患得患失。为了解决老人穿鞋的问题，那就把这个问题解决好。如果还是赚不到钱，我求仁得仁何所怨。
正因为你只问耕耘、不问收获，没有把利益的考量，放到第一，那你就没有什么忧虑。
2．智者不惑
我们经常面临着种种的迷惑。
一个智者首先要做的，就是清洗词语，包括你怎么认识营销、你怎么认识包装、你怎么认识商业、怎么认识世界。
只有做到哲学级的洞察，才有原理级的解决方案。
3．勇者不惧
有了仁和智，你自然就有勇，就能勇往直前。
我们每年做咨询、出书、办商学院，奉献案例比赛和演讲，我希望这些能够成为经得起实践和时间双重，考验的真正的大道。
当我们有这种利益，决策上的担心，不知道对我们有利还是有害，的时候，就用价值观去选择。
我们的使命就是让企业，少走弯路。正心术、立正学、走正道。那这个选择就很容易了。
如果实现这样的境界，就是王阳明说的“我等用功，不求日增，但求日减，减一份仁义，则增一分天理。”
这是何等简易、何等洒脱！
在此邀请大家，明年我们的百万创意，大奖赛的日子已经定了，12月12号，我们明年不见不散，谢谢大家。
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