学习型企业，组织如何转型？

经济环境不断触底，行业内搅局者、变盘者、颠覆者充斥，多元化的商业环境诡异异常，机会...






经济环境不断触底，行业内搅局者、变盘者、颠覆者充斥，多元化的商业环境诡异异常，机会转瞬即逝！

居安思危，企业在应对这些商业环境时，大部分都会想到两个字“转型”。然而转型之路并不坦途，四面楚歌之事早已不绝于耳！是主动迎风做转型弄潮儿，还是水来土掩等待时机，都避免不了一个问题——“组织如何转型”？

企业的组织不存在普适的管理原则，也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式。甚至对于同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织形态将可能发生比较频繁且剧烈的变化。



企业转型，对组织自身最大的要求就是让权利到一线，让工作在一线的员工做决策，扁平化是去官僚的捷径，转型的过程中，拆掉原来的官僚机构，让所有的决策和资源都投入到一线。经济大萧条的背景下，大型组织中的大企业病逐渐显现出来，官僚主义作风、组织反应迟缓、渠道混乱等等，企业内部“节流”的呼声日益高涨，如何降低成本，提高效率、效益，规范化管理是2016年的主旋律旨之一。

如果说组织架构是一架机器的话，那么流程管理是驱动机器的链条，它驱动着市场销售、生产研发、管理制度、企业员工等企业的基本元素。同时流程也是整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力的基础。



基于企业的经营战略，以企业价值链为基础，将企业流程做前瞻性延伸，在完成战略的前提下搭建业务流程体系，流程围绕企业产出，流程镶嵌组织设计，对之前的流程体系或颠覆或修正。

战略的调整联动资源的调配，新的流程应适应战略和组织的要求；对于战略微调的企业，则在原架构基础上进行优化：删除多于的装饰环节；去除缺少价值的多于环节；合并上下游交织严重缺难以切分的环节；改变流程中的问题环节。

当然，流程管理的目标是构造优秀的业务流程，不仅仅是企业一个项目就能解决的，必定是一个持续的行为！大多数企业在取得成功之后其战略长时间保持着先前的战略相对的连续性，于是不知不觉兼形成了一种“主导逻辑”。这是一种因公司不同而各自具备的独特做事方式，这种方式既是一种投资，同时也是一种巨大的负债。

打破这种主导逻辑的利器就是建立学习型的组织，增加在以组织变革的延续性，在制度基础上保障人员素质匹配组织转型的要求。



在这里不同的利益小组要相互配合，相互学习，避免一个部门的创新性做法遭到其他部门的“封杀”，成为像索尼那样的牺牲品，在这个过程中，前线的指导员要担负起一致指导的作用，更多的扮演推动和促进的角色，让组织进入学习创新的快轨，从本质上延续变革的进行，使企业得以长青。

层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断调整结构关系。这是关于学习型企业最初的构想，也是最终的天堂。

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