榜样员工标杆

如何借助榜样的力量，做好管理？

开店、卖东西都讲究一个口碑，“王婆卖瓜自卖自夸”，所以大家都不怎么买账，可如果要是别人说你的东西好，那顾客肯...

开店、卖东西都讲究一个口碑，“王婆卖瓜自卖自夸”，所以大家都不怎么买账，可如果要是别人说你的东西好，那顾客肯定会变多。

所以说，自己吆喝，当然比不上别人替你吆喝。管理也是如此，自己说，不如别人说来得有效。

企业中，不管你怎么三令五申、反复强调，纪律总是有人违反。可如果你能找出一个带头的来，好好治理一下，给大家做个“示范”，其他人也就乖乖听话了。

因为员工不能直观地感受到纪律，以及违反纪律后带来的后果，所以单纯的强调命令是无法印到员工脑子里的。只有有人做了演示，认识才会清楚，“原来这样做会怎样怎样啊”。

少有人会愿意做第一个吃螃蟹的人，可是你不得不找人试吃，要不然你的螃蟹怎么卖得出去!

在柳传志的带领下，联想由一个小公司发展成中国电子工业的龙头老大。联想一直保持着一条不成文的规定：举行20人以上的会议时，不得迟到，否则要被罚站一分钟。在这一分钟里，所有人都严肃地注视你，一分钟过后，会议才重新开始。

第一个被罚的人，是柳传志原来的老领导。罚站时候老领导紧张得浑身是汗，柳传志也浑身是汗地对他的老领导说：“您先在这儿站一分钟，晚上，我去你家站一个小时！”

柳传志本人被罚过3次，其中一次是因为他被困在了电梯里。电梯在上升的时候出现了故障，柳传志咚咚地敲电梯门，希望有人听到，能帮自己请个假，结果没找到人，被罚了站。

第一个被罚的人是柳传志的老领导，他这站一分钟的规矩都用到了自己老前辈的身上，相信其他人也就知道这话不是开玩笑的了。

柳传志这就是给大家立了一个榜样，让大家可以看得见，感受得到。

在群体中，榜样的作用是不容小觑的。我们所熟知的，在各类群体中都不乏通过榜样来激励群体成员共同向上的案例。

比如各行各业都会开展各种评选树立一些典型的优秀个人，比如十大杰出青年、创业先锋、富豪排行榜等等，群体中的其他成员感受到了榜样的压力和对于名誉的向往，便会主动地向榜样学习并靠拢。

班杜拉在他的经典学习理论中强调了榜样的作用，他认为人们的大部分经验实际来源于观察周围的人，而榜样对于经验的学习能够起到有效的替代强化作用。

班杜拉找来一些儿童，将他们分为两组，让两组儿童分别看一段录像。甲组儿童看到的是录像中一个大孩子打玩具娃娃，之后一个成年人奖给这个孩子一些糖果；乙组儿童看到的也是一个大孩子打玩具娃娃，但打了一会儿就有个成年人进来并打了孩子一顿。

接下来班杜拉把看完录像的孩子分别单独带到观察室中，里面有一个录像里的玩具娃娃。结果发现甲组儿童会学着录像中的大孩子打娃娃，因为他们认为得到奖励的行为值得重复；而乙组的儿童很少有人去打娃娃，因为他们认为这将会使他们受到惩罚。

班杜拉指出个人总是通过观察他人的行为及其强化结果而学习并形成一些新的行为和反应，并使自己旧有的思维、行为得到纠正。而榜样正是每个人的主要观察对象。

对于榜样，人们总是乐于模仿。

我们每个人都会为自己选择一些榜样，有些人的榜样是当红明星，有些人的榜样是文人骚客，有些人的榜样是政界、商界领袖，更多人的榜样可能正是自己的父母。

我们会模仿我们的榜样行事、说话，模仿他们的穿衣打扮甚至一行一动，即使是被公众认为错误的行为或是恶劣的习惯，在我们看来都是好的。

认同是榜样发挥带动效应的首要前提。在任何群体中，如果能够树立一个积极的、得到普遍认同的榜样，就等于为成员提供了一个高标准的价值评价体系，就会有更多成员为了能够得到认同与自我实现而模仿榜样，自我提升。

所以，为员工树立榜样，让榜样带领大家前进，比你一个人累死累活地管理团队，效果还要好。

从员工中树立标杆有众多好处，不但能在一定程度上解放管理者，还可以更充分地起到榜样作用。

首先，员工之间的接触机会一定比你与员工接触的机会多，员工中树立的标杆能够减少传递时间，更快地看到效果。其次，员工都是平等的，在员工中间树立标杆，就不会有人拿“他本来就不和我们一个档次，做得好是应该的”之类的借口原地踏步。

要找到合适的榜样，也需要遵循一定的原则。

在员工中不可能找到处处都完美的人，管理者可以很据不同需要，树立不同方面的标杆。

比如，在研发部门要树立有激情和创新精神的员工作为标杆；在生产部门要树立细心仔细、吃苦耐劳的员工作为标杆；在销售部门要树立锲而不舍，善于沟通的员工作为标杆等。

也就是说，需要考察你的员工，保证标杆的特质与岗位需要相符。

另外，标杆不是树立起来就完成任务了，管理者要充分发挥标杆的作用，就要做好宣传工作。否则，没有人看，标杆也就失去了示范作用。

比如将榜样员工的事迹资料张贴，组织学习，当着员工的面嘉奖榜样员工等等，怎么能让其他人感觉到榜样员工与众不同的待遇，就怎样做。

存在好榜样也就存在坏榜样。当树立好榜样的作用并不明显时，或许选拔和惩罚坏榜样能够更好地激发成员们的积极性。

人们常说的“杀一儆百”实际上就是惩罚坏榜样对于群体的警示作用。

正如我们前面的班杜拉进行的实验那样，看到榜样挨打，小孩子们就学会了不去做同样的事情。在企业中，通过对坏榜样的惩罚让员工明白，做出这种行为是要受罚的，员工就会主动规避这种行为。就像柳传志和老领导的迟到行为必须受到惩罚，才可能有效避免员工效仿。

班杜拉的实验还有下半段：

接下来，班杜拉用糖果鼓励两组儿童对玩具娃娃做出影片中表演出的攻击行为，谁打得越像，就可以得到糖果。

结果两组儿童都争先恐后地使劲打玩具娃娃，这一阶段的实验证明，尽管在第一阶段乙组儿童并没有过多的表现出，但事实上，他们和甲组儿童一样，都已经学会了攻击行为。

用在企业管理中，我们可以这样理解：作为榜样，无论其行为有没有受到奖励或惩罚，实际上员工都已经在模仿他们，一旦条件允许便会表现出来。

这也是为什么，对于企业里比较典型的员工，你更要注意对他们的奖惩举措。

就像孩子总是把父母作为自己的榜样一样，员工也习惯模仿自己的领导。所以管理者作为特殊的榜样存在，要管理员工，首先要管住你自己。

你也是凡人，所以做错事也是人之常情。其实这也是你树立样板的大好时机。你想要员工知道哪些该做哪些不该做，就要好好利用自己的失误，拿自己开刀，这对严肃纪律、强化规则会起到立竿见影的效果。

如果是想引导员工的正面行为，口头说教往往被当成耳旁风，没有说服力。口头说教多了员工还容易产生厌烦心理。不如什么都不说，用你的行动作为示范。

比如，让员工提高工作效率，管理者自己的效率不能很低。可以把自己每天做的事制成表格贴在公司的宣传栏里。

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