让王健林放心做“甩手掌柜”，中建一局是怎么做的？

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2015年万达做出了一个革命性的举动。王健林决定，从2015年起万达开始实施“总包交钥匙”管控模式。也就是说，从此万达只面对工程总包单位，不再管分包分供的事儿了，这种新的管控模式被称为“总包交钥匙”。此举对万达的发展具有重要战略意义：一是节省人力，过去建一个万达广场需要工程管理人员60人，采用新模式后21人就够了；二是可以让万达集中精力做主业，提高管理效率；三是取消了分包分供的招标采购职能，这是万达遏制腐败的一项有力举措。一向苛求品质的王健林为啥能如此放心做“甩手掌柜”？

理由一：与最高水平的工程总承包商做伙伴，当然放心了

专业履约能力+组装社会资源能力+统筹专业分包能力=总承包管理能力+

王健林说，万达与中国建筑市场上最高水平的工程总承包商建立了长期战略合作伙伴关系，所以才具备了实施“总包交钥匙”管控模式的条件。这个最高水平的工程总承包商就是全球最大国际承包商、世界500强第52名、中国建筑的核心子企业中建一局。

中建一局推进项目管理三大建设，即“大项目部制”、“大平台”、“大品牌”建设，通过责权利的统一，强化项目部的独立担当能力和总部的资源配置能力，高效履约，达成顾客持续满意。“大项目部制”治理结构扁平，运行效率高，能够激发项目部的创造力和潜能。“大平台”具备资源平台、管理平台和评估平台三项功能，能及时满足工程各类资源需求，实现项目的精细化管理。“大品牌”建设坚持规则至高无上、底线坚守不讲借口，确保“一局最差的项目也要达到行业中等水平以上”。中建一局每年都会评选出实力最强的TOP100大项目部，并在TOP100中挑选精兵强将作为万达项目的履约团队。有这样靠谱的合作伙伴，王健林当然放心了。

理由二：万达与中建一局的“三观”高度契合，合作起来不默契都不行！

共同的价值观+共同的使命+共同的愿景+共同的企业精神=共赢+





理由三：享受中建一局的贴心服务，有啥要求只需“一键呼叫”

总对总对接+量身定制服务中心+立查立改=服务+

万达提出“总包交钥匙”模式后，中建一局迅速成立了适应交钥匙模式的“万达总承包项目管理与服务中心”。万达集团可随时“一键呼叫”一局万达管理与服务中心。服务中心的成本部经理和计划部经理会定期为万达递送专题报告，保障万达能及时掌握每一项工程的进展和成本情况。此前，中建一局就与万达建立了“总对总”对接机制，双方高层定期面对面沟通，一局根据万达的每一个意见和要求迅速拿出整改方案，第一时间立说立查立改。



理由四：履约团队吃透“总包交钥匙”模式才能上岗，履约当然没问题

学习+考试+N个样板=执行力+

万达实施“总包交钥匙”模式后，中建一局同步组织了“总包交钥匙”模式的大规模培训，组织集团商务、科技质量、项目管理、安全等系统人员、集团所属各子企业领导以及所有万达项目班子成员参加培训。中建一局还定期组织严格的关于“总包交钥匙”模式的闭卷考试，没有通过考试的就不能负责万达项目履约。



中建一局北区的第一个“总包交钥匙模式”项目——常德万达项目不仅保质保量完成了履约节点目标，还提前四天实现了售楼处封顶。万达对所有北区38个项目履约考核，一局常德万达广场项目获得了90分、第四名的好成绩。常德市住建局组织200余人来项目观摩，称赞项目的文明施工和扬尘治理做得非常到位。截至目前，中建一局2个万达项目获得了项目所在地的结构质量最高奖，5个荣获安全文明施工示范或观摩工地。牡丹江万达广场项目创造了万达北区项目售楼处施工最快记录，宿州万达广场项目连续3个月在万达中区项目评比中综合排名第一。



【转自中建一局】

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