“我们仨”来了

易居沃顿2015期上海段分组研修那天下午，我第一次听赵男男的演讲，当时他还是新华都的总裁。他演讲的主题中有两...



易居沃顿2015期上海段分组研修那天下午，我第一次听赵男男的演讲，当时他还是新华都的总裁。他演讲的主题中有两点我记忆深刻。一是，未来经济体系中处在顶端的是资本，任何产业企业的运作都是在给资本打工。二是他的新组织模式，一种基于契约的，高度专业化的，以资本为纽带的组织管理形式。

在那天的提问环节我曾经问他“任何企业家应该都不愿意在资本面前丧失经营自主权和企业发展权。如何看待资本对企业战略的绑架”他回答说“企业竞争也有类似自然界的竞争法则，如果在资本面前，企业家已经无法坚持自己的战略方向，那他已经被淘汰了，这不能叫绑架。好的经营者一定是善于运用资本为自己服务的人”。我没有继续追问，并不是因为我很赞同。因为他巧妙的抛出了一个新的问题，“什么样的人可以驾驭资本？用什么来驾驭资本？”而不是我想知道的，“对已经被资本所绑架的企业，应该如何找回自己的战略自主？”。抛出一个新的问题，让提问者在自我反思中找到答案，是个超高的技能。

在一年的易居沃顿课程中，我曾多次听他讲组织新模式，一直想问他为什么对新的组织结构这么有信心。因为我在博士论文选题的时候曾经非常想研究组织管控的问题。组织管控的首先是一个效率问题。文献和案例中都讲到，组织的结构层次，组织的运行机制，组织行为规范会对组织运行的效率产生影响。很多研究发现，并不是结构越简单的组织效率就越高，并不是有统一行为规范的组织其行为效率就高，并不是复杂组织运行机制就一定会导致组织运行效率的低下。组织效率是个非常复杂而又充满不确定性的问题，关键是因为组织构成的基本要素——人，他的行为是复杂和不确定的。因此，研究组织管控的，都最终转去研究组织行为，研究组织行为的人又不得不去研究行为、人格、心理学。做这个复杂的论文，我真的是毕不了业了，虽然我很感兴趣。老实讲，我宁愿信赖日本企业的层级化管控的组织架构的效率。谷歌等创新性公司的成功主要是来自于产品技术创新的红利，而组织效率是他们所愿意负担的成本，因为创新需要一种“无效率”的组织形式来激发对固有逻辑框架的打破，并持续促发这种激荡。然而，对于绝大多数传统商业模式的公司，组织效率一定是一个至关重要的问题。改善组织效率如此之难，以至于企业即使知道组织有效率的问题，仍无法下决心改变，因为改变组织架构、再造流程，甚至改变组织文化，这类变革本身就是对组织现有运行效率的冲击，而且效果也不一定是正向的。

2015年，一批易居沃顿课题组的导师都辞职创业了，我也是有点错愕。这些比我大不了几岁的行业佼佼者，为什么会放下多年经营的舞台，微笑着重新开始？他们的创业再也无法使他们达到以前的高度，因为中国就从来没有那种英雄主义色彩的秤杆子挑江山的老大，是时代造就了这批精英，而时代已经变了。他们的创业要创什么？又或者不是在“创”，不是去攀登一座高峰，而是经营一片四季常青的草场？

我带着近一年的疑问参加“我们仨”发布会，满意的离开。

共鸣首先来自会场的气氛。东方艺术中心小剧场。传达着轻松、安静、零距离的主题。从我的座位看过去，主舞台符合1/3原则，画面、颜色、竖琴都刚刚好。创业，不是口号，不是躁动，是理性的选择…



问题1：“我们仨”的创业？

• 创业来自于理想和情怀。但创业更重要的是当理想和情怀被粉碎在现实世界的时候，如何在每天苟且中坚持初衷；
• 创业是作为投资人，先承担风险再获得收益。以前是领工资，现在是创造工资；
• 创业是成就一番事业，不仅仅是工作；
• 创业在企业微观层面体现在对“标准”有了控制权；
• 创业体现在对事业部职能的打造，从而形成一种独特的架构；
• 创业基于学习消化后的创新
• 创业如果走老路到不了新地方
• 创业是重新定义职能环节、给组织赋能、尝试新业务模式
• 从今天开始一切归于平淡，时间是最好的答案

问题2：“我们仨”的关系？

• 三个男人斗地主，分工合作，有争有合
• 事业合伙人和股权跟投机制
• 一个足球队，各司其职

问题3：“我们仨”、绿都与宇通？

• 绿都作为大平台，其土地储备和现有业务是组织发展的基础；
• 宇通以主营业务和规模作为新组织的背书
• “我们仨”为新组织赋能

问题4：“我们仨”的新？

• 重新定义钱

有内容的钱才是有竞争力的钱。钱和资产做嫁接的核心就是内容。内容正是三个人所拥有的。

• 重新定义资产

资产最重要的就是给它赋能。“我们仨”要对组织赋能。

• 重新定义共享

共享导致了核心价值在传播的同时不断妥协；共享应该定位在收益的层面；共享是一门生意，原则是估值与对价。

• 重新定义组织

“我们仨”是一个去中心化、聚焦创新、跨职能的组织。 问题:5：“我们仨”干什么？

• 房地产业务

有质量的增长，不符合资本需求的项目不做，不仅仅为了规模做事。做事要符合投资回报，符合组织目标，以及品牌对品质的追求、专注创新不复制，文化至上。

• 金融不动产：1+5+n：

“1”投融资平台

“5”个环节：建造、经营、品牌、财税、人力

“n”多方位、多角度

• 资产管理

绿都大型购物中心、写字楼收购、10万方社区的5-8000方商业。

• 客栈

以客栈为入口，提供更多的小型消费机会。问题6：“我们仨”的组织形式？

• 基于契约打造。以收购部门、事业部的工作为形式，在提供一份事业和创业机制的同时，实现业务。
• 打破围绕权力的组织形式，在内部形成某种交易关系。
• 投资项目对外开放给所有GP，包括投资人、经营者、资源；以项目为背书；以LP+债的形式提供开放的投资管道。

原来，“我们仨”以传统房地产业务为基础，以宇通航母为保障，以团队对业务模式的创新为动力，投向了红海。

第一，“我们仨”对“资本”的赋能，凌驾了资本；

第二，“我们仨”从“零”开始，不存在组织流程改造的成本和无效率。构建新模式刚刚好。

第三，“我们仨”不符合资本需求的项目宁可不做。生意可以走心，这是创业的初衷。

正像主持人“地产叶问”陈凯所讲的，“我们”再次感谢这个时代，在给予了“我们”光鲜的舞台之后，还给了“我们”重新开始的可能；而且，任何事，“你所是大于你所为”！

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