芬尼CEO宗毅六月一号来太原演讲_【山西芬尼电器运营中心】

宗毅是一个极度自由的人。他在2002年创业，在那个年代选择创业都渴望自由。从物质自由到精神自由...

宗毅是一个极度自由的人。他在2002年创业，在那个年代选择创业都渴望自由。从物质自由到精神自由成为创业者自我实现的自然演变。宗毅就是在这个崇尚物质自由的年代选择做一个创业者，也开始了一个人从物质渴望到精神解脱，最后到灵魂自由的蜕变。

凭借“裂变式创业”，宗毅让公司变得“柔性化”，并且先后“裂变”出7家创业公司！

从2002年创业以前是一个非常传统的开工厂的小老板，跟今天这个样子完全不一样，这个变化也是近两年的变化，但实际上那个时候的我们是幸运的赶上中国对外贸易大潮的后段，所以很快，到2008年的时候，我们已经成为了全世界游泳池恒温节能设备的世界一哥，也就是最大的。

但是这个行业也不是很大，大家可以把我们当这个行业的富士康来理解。虽然我们是最大的，我们还是给国外的知名品牌贴牌。到了2009年的时候好日子突然就没有了，销售额开始下降，因为我们在这之前连续四年都是百分之百的增长率，甚至超过百分之百。

在日子很好过的时候，你不会想到变革，是吧？但是有一天就不行了，那一年利润一下子少了百分之六十。而且当时的预测是在未来的几年还是如此，不会好转。所以当时我就决定吧公司分给高管们。让一个人的企业成为大家共同的组织。这个时候企业的组织就发生了第一次裂变，从一家个体公司向现代企业迈进。

宗毅在视频里说用威逼利诱，各个击破的方式才说服六个高管中的四个投资新公司。他已经很了不起了，大多数人是很难做到的。这一次的裂变，公司具有真正前进的原动力。

内因改造好了，就开始进一步的扁平化裂变，产品和销售者横向连接。宗毅是怎么做的呢？第一，他很明确要用年轻人。第二，让所有员工吧投票变成投资，用群体利益解决矛盾。第三，用比赛考核的方式层层筛选。第四，让互联网企业家做评委，选出有互联网思维的人。几个年轻人就像特种兵一样，背后所有强大火力就只受这几个人调配，特种兵就是负责找到目标，迅速对接。内部的所有力量就变成了围绕消费者的多元化服务，产品消失于无形中。

鑫雷是芬尼克兹内部创业的第一个项目，专做换热器，这是热泵热水器的一个主要零部件;准确地说，是芬尼克兹所在产业链的上游。在此之前，这个零部件一直由其他厂家供货，宗毅不太满意他们的产品质量，而这个项目利润也客观，他本打算自己来做，开个车间就成。销售总监的出走，迫使他改变了想法——这是个鼓励内部创业的机会，如果第一个公司做成了，榜样的力量是无穷的。

宗毅找到韦发森当第一个老板。1969年出生的韦发森在芬尼克兹已经待了3年，主管生产，而且他之前就有想法要做这个项目，只是一直没有找到合适的机会。宗毅要求这个老板必须出钱占股，且越大越好;同时敞开大门，欢迎其他高管参股，且必须是高管才有资格投资，规则是5万一股，一股起投。这个规矩延续至今。

当时芬尼克兹有6个部长级别的高管，宗毅和张利急于做出一个样板工程来，做出当年分红的承诺，鼓励他们每人拿出15万来入股。但是因为从来没有人这么做过，未知风险太多，想博取员工的信任不那么容易。

“员工有很多疑问，甚至有很多小的误解，担心自己的权利得不到保障，以为我们是想套住他们的资金。因为当时5万、10万对于这些人来说可能是家里全部的流动资金了，甚至还要再借点。”张利说，他们只能想办法告诉员工，这是一个分享计划，“不要以为我们缺你们那点钱，几十万我们很轻松地就拿出来了。”

最后，韦发森作为总经理和另一人各拿出10万元，另外两个部长勉强各拿出5万元，剩余高管则选择捂紧口袋静观其变。作为这个游戏规则的制定者，宗毅拿出20万，张利15万。第一个内部公司以65万元的注册资金正式启动。为了打消他们的顾虑，一开始还给了韦发森一些期权。

鑫雷不算是挑战性很大的一个公司，只需要生产出可靠的产品，自然就有芬尼克兹来接单，不担心销售问题。所以，2006年当年，鑫雷的所有股东就实现了百分之百的回报。这个样板工程是宗毅和张利开始内部创业机制的一张通行证。一年后，第二个公司只需100万启动资金，员工推到宗毅面前的是200万元。“他们相信你会挣钱。”

芬尼克兹确实在迅速发展。2006年，这还是家只有几千万元产值的小公司，随后产品在解决泳池恒温状态的问题上优势明显，通过为国外贴牌生产的方式，出口业务增长迅速，在欧洲的市场占有率很高，已经处于领先水平，业务也做到了几个亿。这也是宗毅一开始因没有品牌优势、在国内打不开市场而选择的一条曲线方案。但是他知道，最诱人的还是国内市场，2009年他决定再次进攻主战场。

宗毅又想到了内部创业的方式。他没有想清楚到底该以怎样的方式打开国内市场，一个人想不如动员全公司来想;而且，他这次实在没有合适的总经理人选。“这是个销售线的项目，用人非常谨慎，不但看他对销售的理解，还要看是否能真正承担起责任。不像生产线，只要人好，基本出不了太大的乱子。”他想通过举办内部创业大赛的方式找到这个方案和这个人。

另外，这些“新晋老板”创业前的日子过得都很舒服，后来一名营销负责人的年收入有几十万元。宗毅需要确认，他们确实准备好重新开始并且能够承担一定的风险。在创业大赛的整个过程中，可以有机会观察他是否适合去创业。今年3月份，宗毅又在广州举办了一场创业大赛，原因就是他之前看中的一个人在接项目之前犹豫了一下，宗毅马上改变了主意，还是来次比赛比较好。

2009年底，他在公司发起了一个名为“如果我是总经理”的竞赛活动，员工通过自由组合的团队，带着自己的商业计划上台做DEMO演讲。一开始大家就当一个好玩的活动来参加，13个队报名参加来抢这个项目，通过打分刷下去9队，在第二轮竞赛的时候，大家意识到这可能不是单纯的一次比赛。宗毅从自己就读的中欧请来几个同学做评委，考虑到项目可能是朝着互联网方向去做的，还请来了互联网业内的人，比如当时阿里巴巴华南区的负责人，还有IDG的一个副总。

最后，芬尼克兹原出口部部长左向前和他的团队拿到了这个项目，就是现在的芬尼电器。左向前说，他把所有的积蓄都投入了进去，没有给自己留后路。他也确实没有退路而言，那场创业大赛，他因为拿到750万元的投资额而胜出，如果再加上宗毅和张利必出的750万元，他的压力是可想而知的。

宗毅说自己是怀着私心做公益，他说他要用这颗公益的心去影响他的员工树立正向的价值观。我很认同他说的“怀着私心做公益”的自驱动力，而不是我们用道德的感知去鼓励大家去做公益。公益的目的不是捐助，而是参与。让每一个人能参与，感受凝聚的快乐，是我们这个名族需要的。要让大家都参与只能是自发的，自驱动的。老子说的无私成就大私也是这个道理。

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