麦克吹的从业之路（八）重生

想知道『六妖舞』是怎么回事吗？...

这个系列讲述的是一个懵懂少年怎样一步步的变成互联网『大咖』的。

本节关键词：

• 架构升级-全局视角审视性能优化
• 真正产品-重新打造百度ERP
• 云端IT-内部应用真有必要上云？

01 架构升级-全局视角审视性能优化

接上回，麦克吹在『敏捷』这条路上纵情向前，逐渐把工程、技术、产品等能力融汇贯通。经历过大风大浪的洗礼，在2013年全年的项目中，基本上没有再遇到什么挑战，顺顺利利的过了这一年。对于团队管理，麦克吹也能够得心应手了。稍微有些麻烦的事情是在跨团队协作上，做一个项目需要至少向4个团队的经理汇报工作和申请资源支持，分别是技术线、产品线、设计线、测试线，有时候还有安全线、运维线等。沟通和汇报的工作繁杂无比，更难的是，各个团队只管自己那一摊事情，团队之间用文档飞（Mail）来飞（Mail）去，有些技术路线又不能满足要求，造成各个层面效率低下。以至于，有些项目发布之后，在生产环境出现性能问题，每次紧急的修复都把麦克吹和小伙伴们弄得异常狼狈。有没有更好的办法解决这个问题，麦克吹思考着。回想起09年十一假期在云和恩墨学习的内容，再加上与测试团队和DBA团队一起研究的成果，终于在2013年底前，搞出来一套可以在系统开发和测试过程中使用的性能监控和压力测试方法。为此，麦克吹钻研了若干天，准备了题目为『全局视角-从软件工程的角度审视性能优化』的分享，拉上技术、测试、DBA团队的同学一起交流。完成这个课题，麦克吹着实兴奋了几天，能够被普遍应用的方法才是好方法，不是吗？

02 真正产品-重新打造百度ERP

进行完『全局视角的性能优化』这个课题，还有意外之喜，一个新的课题摆在了麦克吹的面前，『将内部应用部署到云端』。从传统意义上来说，一个内部运营使用的应用系统在内部IT团队，其实很难负责这样的课题和创新挑战的，主要原因是IT团队负责的内部应用系统面临的挑战是如何保持稳定，而不是在创新技术上当实验田。这也是大多数公司的信息部门没有创新基因的主要原因。麦克吹其实对这个项目是很兴奋的，亲自操刀这样一个项目，将内外部应用系统打通，甚至还会遇到私有云和公有云混合部署的架构。在麦克吹看来，没有什么比负责并完成这个挑战更令人期待的了。项目启动会上，将组织架构罗列出来，满满当当60多人，整个部门所有的组都在项目中，涉及到若干产品组、UED团队、若干应用技术团队、前端技术团队、基础架构团队、运维团队、测试团队，整个产品第一期工程6000人天。如果换算成一个乙方团队完成这样的工程，人工成本1800万，就更不用提其他方面的成本了。麦克吹敢于接受这个任务，还要归功于在721项目中的锻炼。对于这样复杂的产品和工程，麦克吹有信心完成，当然少不了管理团队的信任和支持。当全新面貌扁平化风格的百度ERP产品到了可以发布上线时，秩序井然，从容了许多。举个具体的例子，721项目时，光上线就连续花费40个小时，而本次项目只用了4小时部署+12小时验收测试就圆满结束了。准备全体通宵的技术团队的小伙伴们乐颠颠的回去睡觉了，（隆重感谢运维团队给力支持）第二天产品和测试团队验收12个小时后，正式宣布成功上线。大家发挥了极致的精神，当然也没有忘记调侃一下，正式的项目名为『Polar』，别名『六妖舞』。全新百度ERP系统（仍然存在老的架构的包袱）正式亮相，为后续的产品设计和开发打造了坚实的基础。当然了，后面的项目名就好办了，依次『七妖舞』、『八妖舞』、『九妖舞』……

03 云端IT-内部应用真有必要上云？

『Polar』产品一期上线后，陆陆续续的进行了其他子系统的开发和实施。麦克吹一边干活，一边总结。这个总结可以归纳为，到底一个IT团队是否有必要将内部应用搬到云上，这样做能解决什么问题。有必要介绍一下背景，2014年的百度内容应用系统，大大小小的有200多个，由400人的团队运维和更新，支撑百度30000多员工以及国内3个研发中心和美国1个研发中心。国内有如此规模的内部系统，大概也就是BAT加上华为。（不得不提华为，在内部运营系统的投入上，华为领先国内所有公司。）这次项目总结，没有得出有意义的答案，想当然的认为如果不是BAT这样体量的公司并且对技术和效率要求如此之高，上云是完全没有必要的。当局者迷，虽然和阿里、腾讯、华为的朋友们交流和分享，也没有能够得出具体的结论。好不好，值得不值得，成为萦绕在麦克吹心头的一个谜。

当然了，对于另外一个话题，关于业务系统（例如：电商平台的订单系统）是不是要上云，答案是肯定的。硬广一个，开放云首选国内的领导者阿里云，就是从阿里软件的失败中走出来的那个阿里云。

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