不要以为IPD谁都可以学会

集成产品开发（IPD）受到众多企业的追捧，几乎成为各大企业作为“研发管理模式创新”的首要选择。在热烈追捧的背后，其实应该保持清晰的头脑，不是所有企业都真的适合IPD流程。...

近些年，华为的成功让集成产品开发（IPD）受到众多企业的追捧，几乎成为各大企业作为“研发管理模式创新”的首要选择。在热烈追捧的背后，其实应该保持清晰的头脑，不是所有企业都真的适合IPD流程。

目前国内实施IPD的企业有长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、许继电器等。

1、什么是IPD？




IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。

它是基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系。其核心是由来自市场、研发、制

造、服务、采购等方面的人员组成的跨部门团队共同管理整个规划和开发过程，即从客户需求、产品规划、任务书开发、概念形成、产品开发、上市，直到生命周期终结的完整过程。

通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开

发周期，减少报废项目，降低开发成本，提高产品稳定性、可生产性、可服务性。

2、IPD的分类

1）小IPD：仅指产品开发流程。

2）中IPD：包括产品开发（即狭义IPD）、市场管理及产品规划、需求管理三大流程，

这三大流程共同构成产品创新管理体系。

3）大IPD：这种IPD是指端到端（端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求

端去，端到端的输入端是市场，输出端也是市场）的产品管理体系，甚至可以延伸渗透至公司管理体系（事实上，很多公司也是这么运作的）。大IPD除了中IPD具有的流程外，还包括技术和平台规划、技术开发、产品生命周期管理，以及支撑他们的组织体系和绩效激励体系。

3、IPD的核心思想是什么？

1）研发是投资行为：强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置

检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。

2）基于市场需求研发：强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，

IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

3）平台化开发：采用公用构建模块提高产品开发的效率。

4）跨部门协作：采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），

通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

5）结构化流程：IPD体系中的流程被划分为若干个阶段，每个阶段设置评审点，按角

色归口流程中的活动，并与组织结构相互匹配。

6）业务和能力均衡：在端到端的快速响应市场并满足需求的同时，加强内部能力的建

设，并源源不断将能力输送到新产品开发团队中。

7）灵活发展，与时俱进：不断梳理IPD运作过程中的各种问题，不断吸收业界和

企业内部的最佳实践，不断完善IPD流程。

4、IPD真的适合你的企业吗？

企业实施IPD内容，需要具备四个前提。对不具备这些前提的企业，华为的IPD你学

不会，而且没有必要学：

1）长产品生命周期：产品周期指的是由产品投入开发到退市的周期，一是研发周期长、

投入大，短则半年，长则数年，二是产品上市后的存活周期长，短则三五年，长则十数年；交换机这样的大型设备适合IPD，化工产品、甚至是食品也具备这样的特征，而服装因为产品生命周期产品短，显然就不适合了（服装开发是按上市季，以上市为节点组织开发工作）；此外，IPD适用的产品，本身结构或工艺比较复杂，体系化开发，而非简单的技术或工艺优化；

2）平台化开发：IPD流程包含市场规划、产品开发和技术开发，很多企业导入IPD体

系，关注重点在于研发项目本身。实际上，新产品组合和新产品项目是平衡关系，平台规划和项目执行同等重要；产品项目是平台规划的衍生开发；没有产品平台规划，对独立研发项目的项目管理称不上完整的IPD；而且，企业的“产品组合优化”比“产品项目优化”从战略高度上看更重要。

3）复杂的企业组织：IPD一个重要部分是产品研发阶段转换的刚性决策机制，企业高层具有产品的最高决策权，事先定义严格、明确的决策议程、决策条件，且不论这种机制的官僚主义和决策效率问题，由于产品开发本身风险高、投入大，复杂企业组织（通常是多产品线、全球性跨区域运营）整合管理，方能提高产品上市赢率，提升单一产品的规模效应（例如某些消费品所说的“十亿品牌产品”）。

4）研发团队规模：华为是研发密集型企业，引进IPD时有数千研发人员，一个研发项目组研发人员即近百人，管理措施的边际效用是和规模成正比的，几十到两三百人的研发技术人员团队，很难发挥流程标准化的规模效应。

对照上面四点，你可以评估你的企业是否适合IPD。

其实，企业研发管理还是要回归到管理思想的本质，中小型企业与其在IPD上花大力气，还不如多在一下几个方面思考和加强建设：

1、产品战略远比开发流程重要；

2、选好核心人员比建立一支“人多不干事”的重型团队重要；

3、发挥人员创造力比高层评审重要；

4、做好知识管理、产品数据管理（PDM）、项目管理等基础性工作。

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