老板执意频频变更，项目经理怎么破？

小C按L总要求进行了切换，但是在项目组中怨声载道，大家都不太喜欢小C领导项目，因为在明显不适合的节点进行器件变更，同时风险没有做好预测，加大了大家的工作量及工作压力；对于后期同领导怎么沟通，小C心有芥蒂，怎么才能进行有效沟通呢？...





讨论时间：2016年3月22日，智库茅庐线上案例研讨

案例背景

2010年被称为智能手机元年，各大手机方案公司均开始投入到国产智能手机的研发中，T公司是国内运营商方案供应商，拥有自己的研发团队及合作工厂，前期均做功能手机。根据市场趋势及公司团队流程，公司执行副总L决定优化项目管理流程，聘请了行业内有名的项目管理专家G进行项目指导，同时从上海外购一研发项目团队同现有项目团队进行融合，开发首个智能机项目X1.因该项目涉及到公司未来的销售前景，T公司董事要求深圳团队和上海团队通力合作，尽快拿出成果。项目经理由上海团队小Z担任，上海团队方面出研发人员，深圳团队出项目质量管理人员及新产品试产导入人员以及相应资源，上海方面对接深圳团队，由深圳项目经理小C担任。(关系见下图)



小C原为TCL研发工程师，考虑到未来职场发展，通过PMP考核后至T公司担任项目经理一职，来到T公司后发现所学同现场项目管理有极大的差别，同时公司也没有一开始让其进入到项目管理工作中去，这次项目虽然不是主导人员，但作为新手，这是一个很好的机会，同时还有咨询公司做PMO指导，小C信心满满，可以完成此项目任务。

项目进行两个月后，软硬件调试已经粗通，重要器件摄像头、显示屏、触摸屏等主要器件已经选定，即将进入到产品试产阶段，在时间节点上，L总要求更换显示屏和摄像头，对于这个变更需求，小C同项目组成员评估风险后，在阶段评审报告上确认为B类风险，申请到一周的变更周期buffer；可是，在第二次试产时，L总又提出器件更换要求，但无变更周期buffer，同时项目成品已经完成大部分研发工作，硬件方面人员已经解散，软件方面人员仅剩应用层工程师优化界面，quality周期无法保证，对此小C评估有极大风险，决定找L总面谈。

小C:”L总，您忙吗？关于项目我需要跟您那边聊一下。”

L:”哦，什么事情？”

C:”最近项目试产已经调试OK了,20号就可以小批量试产了，现在要求更换显示屏和TP时间上赶不上了，另外可靠性上如果出现问题，批量不良出来，很难处理的”

L:”小C，时间上不能拖，东西还是要换的，这个显示屏和TP价格和交期上比上两家都有优势，而且也是大厂的东西，问题应该不大，你赶紧组织下人，尽快开始导入。”

C:”现在人都转了其他项目了，人员上不太好协调，根据现在项目流程，可靠性上不工作quality认证，是不可以导入，还是有困难，要不在小PP后我们在切换吧，小PP前先不动。”

L：“项目前期就把事情做对了，后面就少很多事情嘛，可以调了先不quality，小PP上的样机在来做可靠性，风险不用担心。”

名词解释：

PP表示小批量试产

quality认证表示内部质量测试



第一轮提问：

大家觉得小C这是都碰到什么问题了？如果你是小C，会怎么做呢？

观点1:寻求专家帮助

小C是个有项目管理基础知识的新手，该项目是他实践的第一个项目。由此可知，其在项目管理方向经验非常少，而真正在战场拼杀很久的项目经理，风险意识非常强，对于老板经常提出变更的应对早已司空见惯，因此，小C在项目开始之前，应该采用“咨询专家”的方式，借鉴成熟项目经理的经验，针对后期可能出现的变更，进行积极的影响。

观点2：了解变更原因

跟上司沟通时，学会听上司意见。首先主要不是汇报问题，而是主要向上司了解变更的原由，确认这个变更的意义价值所在，变更不一定是坏的，确认项目主要目标是否与前期一致，我们做项目也不是只能为了完成产品试产而做项目，更要为日后产品的竞争力负责，能否争取到时间/资源上的支持而确保项目顺利完成。

观点3：走正式变更程序

事已至此，领导非要变更，小C在找领导的沟通中，没有拿着变更分析报告，而是很冲动的就去找领导理论，毫无说服力！既然领导已经在非常关键的后期提出变更了，那这个时候，肯定是组织深圳与上海的团队，一起召开CCB会议，评估该变更的影响范围及可能造成的结果，然后拿着报告去跟老板进行客观汇报，比起鲁莽的直接找领导理论，要明智的多！同时，找老板谈一定要有备选方案。给老板做选择题，避免问答题。

观点4：加强干系人管理

案例中的情况，需加强干系人管理，前期关键元器件选型的时候把老总，采购都叫上，综合考虑技术层面、商务合作关系、供货周期等因素，在采购阶段把好关，若前期产品选型没做好，将导致后面频繁变更。

观点5：加强风险防范

汲取经验教训，有了第一次PP节点上变更重要零部件，就要注意风险，多问几个问题，是不是某个零部件也有可能要更换类似的问题。

给L总补习一下质量规则和变更管控流程，不是说变马上就能变的。如果确定要变，也不是乱变的，要经过质量的验收确认。

领导在试产阶段提出两次变更要求，说明领导其实对项目什么时候应该冻结所有器件的红色报警线是不清楚的！作为项目经理小C，应该定期向干系人，尤其是重要干系人---领导，做工作汇报，并将里程碑节点沟通清楚，告诉领导，在哪个时间点，就不能再提交变更申请了，越往后，变更的风险越大，对项目的质量、进度、成本的影响都无法估量，这样领导清楚目标，也会提前提出，而不会存在反复的提出器件变更申请。

观点6：使用软技能，争取更多资源

首先，一般职位低向职位高汇报工作直说困难是给高层感觉能力不够的表现。使用软技能，说明这个风险点的严重性，表示出愿意接受这个挑战，而不是困难，希望与领导共患难。表决心也能收到一定效果。小C作为PM，如果需要做变更，需要和领导沟通，争取更多资源。



当最后商谈决定是更换方案的时候，小C面对的最直接的问题是：硬件方面人员已经解散、quality周期无法保证、时间上不能拖，东西还是要换的，那此时小C如何来解决眼前的难题？

观点1：召开会议，确认后续行动方案

召开紧急会议，会前把会议议程发给大家，同时全力以赴邀请到两位副总L参与会议，帮助解释为什么要在关键点上再次变更，让项目成员感受到现有压力和紧迫性，同时让L也听得到成员们讲述的现有困难，以助小C获得资源 。会议期间充分讨论，还可以把潜在的风险也带出来。根据会议议决，做好ACTION LIST, 确定责任人和相关时间点。

当然，这个时候团队建设也非常重要啊，开完会后，晚上小C请大家吃个饭，表达一下感激之情。对那些有意见的人，先表示认可他们的意见，再传达这个变更的意义。然后，做一个参与型PM，共同协作。

观点2：寻求专家帮助

应该首先初步分析，专家讨论引入新器件，硬件和软件的大致工作量和风险，然后做一个初步的相应的进度或者质量措施。



小C按L总要求进行了切换，但是在项目组中怨声载道，大家都不太喜欢小C领导项目，在明显不适合的节点进行器件变更，加大了大家的工作量及工作压力。对于后期同领导怎么沟通，小C心有芥蒂，怎么才能进行有效沟通呢？

在后续的项目中，小C针对可能的变更预留的更多的buffer来应对L总，但项目计划上因为周期长就不得不被其他领导诟病，小C对此很苦恼，开始尝试给L总灌输变更管理的概念，但是效果不理想，L总以市场器件供货价格为导向，对此小C很无语；大家觉得小C在后续该如何做？

提高PM高难度谈话的能力

PM适时调整自己的情绪，要想团队不抱怨，首先PM 就不应该抱怨。

要积极地管理和老板的沟通。沟通前要明确知道自己沟通的目的是什么，否则就被老板的思路带着跑了。了解清楚老板为什么以价格为导向的原因，明确了老板的真实需求，才能有效影响老板。PM是最清楚项目情况的人，需要向老板阐明清楚团队的情况、变更的利弊，带着充足的数据支撑和备选方案找老板沟通。在沟通的过程中要认可老板的权威，不要以说服为目的，要站在老板的角度，从公司的利益出发进行沟通。晓之以理、动之以情、晓以大义。

和团队成员做好沟通，给予更多支持和互惠，恢复信任感，争取理解和后续的支持。

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