Y公司是一个偏项目型的组织机构，主要业务为制造与供应链，1，2，3，4分别是四个项目集经理。每个项目集经理管理若干个项目，并直接向老板汇报。...





讨论时间：2015年9月8日 晚上20:00-22:00

讨论方式：项目管理精英群-线上

参与讨论者：梁富梁富恒产品经理、刘良为@ICBC-AXA、朱杰、邹海莉_PMO、E-杨子江-BG、名敏-华为-PM、王世强-安创-PM、马各witleaf PM、田晶 _项目管理培训师、龙小丰_项目管理培训师、钟玉凡-PM、logan-九洲电器-pm、陈荣军 IT PM&BA、何勇+习网+数字出版、邹成-软通-

总结：宋萍、钟玉凡

案例一．背景（公司）

Y 公司是一个偏项目型的组织机构，主要业务为制造与供应链，1，2，3，4分别是四个项目集经理，（如下图）。每个项目集经理管理若干个项目，并直接向老板汇报。

每一个项目纵向要向项目集经理汇报，横向参与公司管理考核，考核指数会反映相应项目的进度，质量，成本...简单说就是时刻跟踪项目的进展情况，并评估各项目目前或未来是否能给公司带来利润。

项目集下的项目都是按产品类别划分的，保证资源的最大供享率。因为四个项目集中的资源种类很少有交集，基本上是相互独立的。其实也可以把四个项目集看成是四个小公司，业务性质区别较大。一般情况下项目所需要的资源都可以在项目集内部获得。

二．背景（项目）

1.项目A为Y公司新引入的一个产品，属于一个新领域，因为跟项目集1中其它的项目相似度相对较高，所以归为项目集1下面。引入将进一年，预期的收益并不算高，最初的出发点是该项目可以为公司拓展出新的市场，进而为公司寻找新的出路。但项目一开始就遇到一个头疼的问题：由于项目A所需要的资源跨越性太大，种类也多，在项目集1内部根本无法满足。如下图所示，大部份资源在项目集1里都有，但3个资源是项目集1没有的，还需要分别从项目集2，3，4来借用。

2.下一步的问题又来了，由于Y公司对各项目成本/资源管控严格，别人也没有多余的资源可以调用。所以项目经理跟其它各项目慢慢协商，终于可以在别人不用的空闲里抓紧时间用一下。在这种情况下就给计划人员及整个项目带来了巨大的挑战：

2.1外借资源占的比重过大，使用的时候有太大的外部依赖性，导致项目进度总是推迟。

2.2为了提高关键资源的利用率，A项目内部资源经常处于等待状况，导致极大的浪费，项目成本总是不达标。

2.3除了进度和成本以外，其它的各项指标也均不达标，管理层也清楚当前的状况，但也希望项目组有所突破，然后慢慢摆脱困境。

三．解决方案

方案一：资源日历



第一步：内部组建项目团队

在内部组建项目团队做好项目资源日历，记录每个项目团队成员可以在项目上工作的时间。

第二步：人力资源需求分析

根据目前的项目团队的资源日历和结合项目活动清单，估算项目活动资源需求（人力资源需求分析），根据人力资源需求分析来规划实施外包采购、借调等措施，组建齐全的项目团队，再更新项目资源日历。

第三步：完善项目进度计划

根据更新后的项目资源日历，完善项目进度计划。

//部分精彩发言//

刘良为@ICBC-AXA

首先要根据项目计划，排出资源日历，接下来要与PMO沟通，将项目集2、3、4中的资源纳入进来，并根据资源可用时间来安排工作，要提前沟通

邹海莉_PMO

了解外借资源的可用性，结合自己项目的资源情况及进度，提前做好沟通和计划安排，做好风险登记，尽可能的去影响高层重视此项目，做好投资收益分析。

名敏-华为-PM

看完案例，我觉得作为项目经理，资源是只能争取，而不能保证争取得到。可以在规划阶段，对项目的资源需求进行分析，然后综合范围、进度、质量、成本等因素来做规划，根据不同的规划给不同的资源日历方案给boss选择。

王世强-安创-PM

做好需求资源日历，和项目的发展规划上报管理层新项目或许不盈利关键是它后面能带来什么。

龙小丰_项目管理培训师

关于外部资源的获取，首先可以考虑招聘相应的合适的资源，其次再考虑从组织内部借用资源，如何借用资源，当然需要站在项目集的角度来考虑问题，获取到相关资源的资源日历，再结合实际的项目情况进行滚动式规划。再次还可以考虑从外部聘请合适的第三方资源。

关于资源的获取实操步骤：

1、首先要确定好资源需求。

2、其次找准资源所属的负责人进行谈判。

2.1.寻找直接的资源决策人，以及识别出重要的影响者；

2.2.对于内部资源，在项目早期，与控制资源的管理人员联系，获取他们的支持。提前打招呼，使他们的资源计划与你的项目计划相匹配。

2.3.对于外部资源，需要联系采购部门，以便决定获取这些资源的各种程序、步骤以及时间安排。

一个就是把资源不够的那部分外包，另外一个就是找到合适的资源来做这块内容。情景中有提到，可能还会碰到内部资源的等待情况，可以考虑结合内部资源以及外部资源的实际情况提前做好项目的统一规划乃至进一步的计划优化，当然也包括提前沟通、风险预防等等，还有一点可以考虑的就是利用本项目多余的等待资源换取别的资源空闲，实现项目之间的互惠互利。

马各witleaf PM

看案例描述，项目A的各项计划指标均不达标，说明开始时的项目计划太乐观，建议项目经理根据目前的问题，重新完善并做相应变更：

1、重点是项目外借资源如何协调；外购/外包？

2、案例描述Y公司对成本/资源管理严格，而A项目内部资源由于关键外借资源无法到位而闲置浪费，管理层清楚项目A的进展与状态，说明这是一个公司的战略项目，项目经理更应借助项目在公司的战略地位去争取老板的支持；做好需求资源日历，和项目的发展规划，上报管理层。

田晶 _项目管理培训师

既然公司立项了并且认为该项目旨在未来开拓新市场，就说明这是个战略级的项目，是有必要做的。

原有部门资源都严格管控不知道是政策上的还是真实的人员紧张。如果是政策上的，可以把这个项目独立出来，项目经理明确需要的人员，从各个项目集调出来成为项目组成员。专职不太可能，兼职也可以。配合激励措施和管控措施，比如增加项目奖金、项目经理参考考核等。

如果其他项目集自己的人力资源也紧张，就不存在争取了。解决这类资源冲突没有其他办法，就是大家集体创造性讨论出“双赢”的解决方案。比如招聘、挖人、外包等等，大家可以集思广益。

陈荣军 IT PM&BA

先得明白案例的基线：项目有其战略地位。既然今天是如何争取资源的讨论，项目废立之势可以不要太纠结。关键在于有合理的，各利益相关方同意的方案，给boss提供决策依据。

1首先制定自身项目的资源需求

２.沟通PMO,项目集经理，取得本组织本项目集资源review过的资源日历.

3.结合前两者分析出可重编活动、调用、共享、置换、外购置换、直接外购，这个是有优先顺序的。

4.项目抢资源，要有战术，也要有宏观长远眼光，必要时候可以用本身优质资源短期利用率不高的资源置换项目的中级甚至低级的但对项目有关键作用的资源。

方案二：软技能

应用软技能，人在江湖互帮互助，内部帮助、外部支援。



//部分精彩发言//

名敏-华为-PM

另外可以发挥沟通软技能，做向上干系人管理。

争取资源不是根本问题，根本问题还是项目投资收益分析，有没有得到高层的支持。

龙小丰_项目管理培训师

关于资源的获取，项目经理往往需要通过谈判来获取相应的资源，比如说和职能部门经理谈判获取一般性的资源，和PMO谈判获取特殊、关键或专用资源等。项目经理，除了具备资源计划的能力之外，另外一个就是利用项目经理个人本身所具有的软实力，软技巧快速达到相应的项目目标。

陈荣军 IT PM&BA

软件项目和一些技术型项目主要资源是人才。有产出有效率的人才主要是依靠培育。同时自己要保持高效的外部资源通道，包括组织内的，组织外的。当出现紧急情况，需要外部资源额外支援，人都是有感情的，除了行政命令，在工作之外，人家凭什么帮你？

在项目型组织里，实际环境存在成本压力及资源竞争的，千万别能抢多少就抢多少，否则，今后你就是众叛亲离，身边人最少的那个。

何勇+习网+数字出版

行政命令只是形式，更多的靠个人魅力

宋萍-Flex-PM

所以适当的时候当别的项目有困难的时候，能帮也去帮别人渡过难关，等自己有困难了就不会觉得孤立无助。所以适当的时候当别的项目有困难的时候，能帮也去帮别人渡过难关，等自己有困难了就不会觉得孤立无助

邹成-软通-BA

作为PM，对于如何争取资源，个人认为：首先要了解资源，了解自己的需要，对手的需要，兵法云：知己知彼，百战不殆；其次才是人格魅力，对手、领导为啥要把资源让给你；再次是，PM的主动争取，说服。

三、其他方案

3.1 建设项目团队，强化培训

@龙小丰_项目管理培训师

关于内部资源的挖潜，首先可以考虑进行相应的缺乏技能的的强化培训，做到资源的综合复用。

3.2 内部结算制

钟玉凡-PM

内部资源借调，从其他项目集中借调资源采用内部人天结算。软件行业中，分公司向总公司申请资源借调通常采用内部结算制。资源管理得PMO统一协调。

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