人物程道然：一个自律的开放派_【微文阅读推荐】

“我们看到很多生存下来的企业，但忽略了很多死去的企业。市场经济永远没有赢家，做企业样样都难，最根本的是要盈利...

“我们看到很多生存下来的企业，但忽略了很多死去的企业。市场经济永远没有赢家，做企业样样都难，最根本的是要盈利，而最难的是坚守。”

——程道然

从22岁踏入汽车行业，已历34年，程道然的企业哲学，是在时间中成立的。

这三十多年，中国汽车产业起伏变幻，东风柳汽一如江水，从出发时的挣扎奔突，到涌动求生，到渐显浩阔。从年产销几千台到数十万台，从一个非主流车企到中国汽车自主品牌的实力派，这段路程是属于东风柳汽的收放自如，也是属于一位技术派掌门人的直觉和理性。

“每一代人，尤其受过传统教育的，都对自身的使命和肩负的责任有不知其所起的执着，这是迫于生存，也可以称之为理想。”程道然对柳汽发展的理想无比实际：“为客户创造价值，为社会创造财富”，由此建立以信赖为基础的产业关系，随之以体系优势应对万变。

在生存境遇中体验绝对真理，这超越所有的概念。这是一个企业作为市场主体最根本的面貌。程道然说，如果自己没有跨入汽车行业，大概会成为老师。而现在，他的状态也跟一位师者相似，智慧、有力、平和且有童心，对每一个即将到来的挑战，洞明笃定。

办公楼背后的厂区旧址。（photo by @77）

“保持国有企业的优势，还要摆脱过去的弊端，吸收合资企业和民营企业的有效机制。”

坐在柳州屏山大道旁的办公楼里，程道然的背后曾是东风柳汽古老的厂区旧址，如今已经夷为平地，一座新的建筑在轰鸣声中正接近封顶，那里，埋藏着柳汽的过去。

“几乎已经看不到老厂区的任何痕迹了，除了周围的小山脉。”工作人员说。只在办公区的一侧，仍然保留着数十年前的员工住宅楼，几代柳汽人都曾居住于此，以厂为家，经历了创业的艰辛、改革的惶恐或淡定，及企业发展的向好，直至今天，有老人在楼下纳凉。

对于过去的困难，程道然和所有柳汽人一样已释然。

自1982年从浙大毕业，做出选择到国家最需要的地方去的决定，34年来，或许有太多隐秘的曲折，但相比企业的发展和行业未来，程道然更愿意把过去的经历当做锻炼。

大学所学为内燃机制造专业，进入柳汽后多年从事技术研究、推广应用和技术管理工作，尤其在产品开发领域投入大量心血。他算是一个地道的技术派，他也乐意这样定位自己。

进入决策者队伍是在1996年，彼时的柳汽正遭受市场经济的挑战，时任老领导勉励说：“你在最困难的时候进入领导班子，心理承受能力会好一些，对未来工作是有好处的。”

回忆这段经历，企业的产品平台转型艰难，又受制于关键零部件技术的匮乏。但在最难以为继的时候，企业也从没拖欠工人工资，甚至为了留住人才而对新进大学生采取特殊政策。

程道然说：“困难不仅磨炼人的毅力，更重要的是形成了企业延续至今的一种团队氛围和对人的重视。”这是磨砺带给柳汽的双重特性，他指出：“东风柳汽是一个老企业，带有历史的沉淀，这种沉淀既有好的方面，也有不好的方面。”

在他看来，汽车作为一个全球性竞争行业，必须具备全球思维。柳汽看到了自身的弊端。90年代末，在保留国有企业员工归属感优势的同时，柳汽着力于内部整顿和转机建制，全面开启现代企业制度改革，尤其在用人制度上，柳汽做出巨大努力。

2002年3月，柳汽实施全员竞聘上岗，竞聘打破了常规的条条框框，明确了岗位薪级、责任及要求，真正体现了一种公平竞争机制的激励作用。

“我们的用人机制很严格，也很活。”程道然如此概括。

任何一个岗位的竞聘，既有国有企业的组织审核、员工调查模式，也有全面公开竞聘上岗的测试模式，从审核到测试，竞聘者必须通过七八道关卡的程序。即便如此，已经选用的人仍然可以根据个人能力特长，在阶段性岗位公开招聘中，流动到更为合适的岗位上去。

这会让所有员工看到，企业内部有一个公平、公正、流动的机制和平台，他们不用担心出处、担心领导评价、担心越级汇报的后果、担心私人关系等等。这种机制在保持企业上下贯通的同时，也保持了层级筛选的严格性，让员工感觉企业是和自己站在一起的。

程道然由此评价说：“很多企业留不住人才，或许是因为在制度上让员工感觉找不到努力的方向，或觉得自己努力了领导也看不到，甚至动心思去形成人身依附关系。”

相反，柳汽形成了良性循环，并作用于企业这些年的发展。

对此，东风公司董事长竺延风曾有评价：“同一个时代同一个环境，也都是从传统国有企业发展而来，但柳汽给人的感觉大为不同。”竺延风把这种不同归纳为“体系能力”，是整个企业的操作体系，从领导干部的精力分配到应对每一个问题的反应速度。

柳汽乘用车技术中心的书记黄东杰形容这种“感觉”说，“这里面更多的是一种累积和延续，企业在策略上看起来差不多，但内部的东西、氛围，才真真体现差异。”

这，正是程道然一直追求的全球化。

在办公区一侧，仍然保留着数十年前的员工住宅楼，几代柳汽人都曾居住于此，以厂为家。（photo by @未每葭）

“任何一个产品的成功都是要熬时间的，没有累积就没有自主。我们在重大决策上始终保持慎重。”

虽有前瞻思维，但柳汽从来不是一个具有吸引力的企业。

程道然坦言，向来羡慕合资企业的资源优势和技术输入。

在数十年的制造业发展区域分布上，柳州也曾出现过短暂的辉煌，但多在计划经济末期销声匿迹。地处偏僻，产业发展核心优势不突出，穷，缺乏资源输入——这些因素长久以来制约柳汽的发展，但也成就了柳汽。这一现象，无疑给国内汽车产业带来某种启示。

2002年，程道然通过民意测评被聘为东风柳汽总经理。2003年，柳汽进入东风有限这个当时全国最大的合资公司。正式上任，程道然面临的是柳汽“靠什么活”的问题。

在此之前，柳汽也曾启动乘用车联合开发等试水工作，但在彼时的中国，要找到一个成熟的配套体系甚至一款乘用车零部件都相当困难，一切从一张白纸设计图开始，几度中断。

未来并不确定，程道然也只能依稀辨认产业发展的整体趋势。

2003年，柳汽启动两个平台的新品研发，把做研发仅有的57个人分成两个中心，一个负责商用车的产品开发，一个负责乘用车的产品开发。

这是柳汽真正意义上启动“乘商并举”模式的重要转折点。

在国际上，一款新产品的开发落地约为48个月的周期，柳汽的实践证明，一款产品从策划，到开发，到投入市场，整整需要五年时间，而让客户真正接受、最终认同则需要八年之久。“大家都说汽车是高技术的产品，但任何一个产品的成功都是要熬时间的。”程道然温和地说，“在一个不确定的目标之下，在极端困难的情况下，要带一支队伍去打仗很难。”程道然难以忘记，在新产品投入市场的那几年，整个团队的焦虑、困顿。

那是2008年，风暴正浓。柳汽原有的产品在产业转型中逐渐被淘汰，新品投入市场五年仍不见明显起色，当年的经销商大会上，任何一方的问题反馈都显得棘手。

程道然陷入两难。他相信自己对趋势的判断。但阻力仍然大大超出团队的预料。

于是有了颇具故事性的“井冈山之行”。用战争的思维去引导经营决策，这是有着共同时代经历的一代企业管理者所具有的坚韧和决断。在这次深入思考之后，程道然组织全公司中层以上干部召开闭门会议，大家一致认同用最笨的办法找出路——那就是对标。

“主动思考，发现问题，提出问题，解决问题”，“勇于挑战，寻找标杆，树立标杆，超越标杆”，这32字方针极具成效地把几近溃散的人心有力聚拢。

程道然更愿意把这32个字简化为“坚守”，他说：“我们是通过这样一条路径，在自主品牌方面，做了一些积累。最困难的时候已经过去，我们的重大战略并未出现明显失误。” 以菱智为例，自投入市场至今，依然保持月七八千辆的销量，这么多年，实为罕见。同样，卡车平台从覆盖轻、中、重型，包括长头车，市场表现一直稳定，市占率呈上升趋势。

坚守，是要经营领导层对未来有清晰描述，是要每一位员工对当下任务有详细分解。现在，东风柳汽依然保持每个季度、年中、年终，所有中层以上开诊断会的制度，分析数据，寻找差异，制定目标，任务分解到厂、到班组、到人。这些看似常规的动作，在企业和企业之间却存在较大差异，同样是对标、定课题，能够做到始终如一、从不跑偏的并不常见。

恰恰是企业战略和集体行为方式的稳定性，把相关方联接为一个高度信任的共同体。

东风柳汽这种历经劫痛后的无为而治，对许多自主品牌来说，或许仍然是个谜。

资源是有限的，但即便在最困难的时期，柳汽也丝毫没有减少对技术中心的投入。（photo by @未每葭）

“企业要生存，最根本的是盈利，要做的市场就一定做彻底，这是小企业的模式。”常年亲自跑一线，程道然从不回避消费者对自主品牌的怀疑。

“一个企业最根本的，也是最基本的还是要盈利。有些企业选择能做大就做多大，但我认为企业放在第一位的是一定要生存下去。”程道然说，柳汽不会去提多么宏观的概念，更侧重整合、策划和组织，产品和市场都是走聚焦模式，这也是整个决策层的统一认知。

所以，柳汽一直花大力气去提升产品品质，提升商品力，这即是程道然所说的：“我有我优。聚焦我的市场、我的客户、我的产品，把能做到的做到极致。”

2010年，柳汽产销实现百亿元突破，两个平台的产品投放终见成效。但正这一年，柳汽人毅然开启了产业转型：从不规范产品和市场向规范产品、规范市场转型；从工程车向公路车转型；从低质低价产品向高职高性价比产品转型；从散户销售向大客户销售转型。

彼时，柳汽工程车在企业内部占到70%以上，商用车品种多达1000多个，柳汽工程车在内蒙、甘肃、山西这些地方占据很大的量。尽管是收益的重要来源，程道然和整个决策层坚持这不会是产业常态，“低质低价可能带来市场占有率一时的提升，但不会长久。”

柳汽决定，把“吃到嘴的肉吐出来”，在2010年当年把产品品种压缩到120多个。当时有销售员买好了车票准备到区域去，程道然说，把票退了吧，这些地方我们放弃。撤销区域的整个经理部，这对很多人来说难以接受。看着每天的销售报表往下跌，程道然对自己、对所有人说说：“要沉住气啊，我们下定决心要走的路，就一定坚持走下去。”

不一样的产品、不一样的客户、不一样的市场、不一样的销售模式。东风柳汽人选择去探索，“当时国家层面一方面高速公路加速建设，另一方面治理超载的力度也很大，虽然难度也很大，但是既然已经开始做了，方向不会错，趋势更不会变。”程道然指出。

2012年，他和销售部门的同事一起到上海大型物流运输公司做客户拜访，向对方表达希望进入快递物流行业的愿望，结果遭遇拒绝。程道然笑说，当时免费给人家试用都很难。

对于一位企业管理者，这当然是一段难堪的经历。程道然事后理性分析：物流行业对速度、效率、运输方案、价值都有比较高的要求，这些问题必须通过车辆来解决。

从每年投入近千台免费试用车开始，逐年提升产品综合性能，程道然和他的团队撕开了市场的突破口。这其中的重要介质，是东风柳汽建立起的一个开放式的车联网系统。

在程道然的手机里就安装着这样一个车联网后台监控终端。柳汽的汽车交付出去之后，车辆运输路线、使用状况、服务状态、驾乘习惯等，皆以数据化方式清晰呈现。柳汽的工作人员常年驻扎大客户的公司，为对方提供车联网平台的实时运行和管控，所有这些数据都是可以开放给客户的。程道然说：“站在客户的角度去考虑问题，车辆的一切问题都交给我们来解决，柳汽这种精神还是感动了一些人，我们也很感激一些率先给予我们支持的客户。”

原计划转型用三年的时间，事实上，一直到2015年，柳汽四大转型的成效才得到有力验证。在销量不足5万辆的情况下，柳汽2015年的盈利好于5万辆产销时的年份。目前，在广西，柳汽商用车占有率达到63%以上，在广东，达到21%，在湖南，达到23%……

无论商用车，或是乘用车，柳汽始终强调重点产品、重点区域、重点突破，程道然说，这是“小企业的模式”。“柳汽耍不了大刀，就要专心做好匕首，练好一指禅。”

程道然的状态跟一位师者相似，智慧、有力、平和且有童心，对每一个即将到来的挑战，洞明笃定。（photo by @未每葭）

“汽车产业不大有机遇，过去的挑战相对于未来都不算什么，车企现在做的更多的工作是整合，以及营销、策划，和企业的管理。”

连续两年（2014、2015），东风柳汽保持200亿元的销售收入。过去五年，东风柳汽年均增幅18%，高于行业10个百分点。这迥异于柳汽人在面对媒体时的保守姿态。

未来五年，东风柳汽希望能够实现高于行业平均水平的增幅。程道然说，柳汽的目标，是卡车要进入全国前6家以内，乘用车则要考虑形成40万辆这样一个相对合理的规模。

程道然的判断，目前中国汽车常用车大约100多家、商用车大约70多家，这种现象不会持续太久，尤其在未来五年，中国车企将不止于“九死一生”，“几乎全世界的乘用车、商用车都在中国这个市场绞杀，未来将见分晓，各不会超过10家。”

“现在我们可以想象的困难，未来都有可能发生。”程道然认为，终极绞杀尚未到来。

对此，柳汽的应对态度是，在保持现有的企业发展模式和战略方向的前提下，未来更侧重于提升产品品质和整合国际一流技术资源为我所用。

目前，柳汽的各项工作皆是围绕着之前设定的静态目标去努力，今年一季度，柳汽销量同比增长4.8%，新品在北京车展上推出收获较大关注。未来，到2020年，柳汽在产品设计、产品质量、制造、销售、内部管理等也都已制定动态指标，力争与国际标杆同步。

程道然说，汽车市场已经难有机遇可言，但中国品牌依然有自己的空间，尤其伴随国际一体化程度的逐步加深，汽车前沿科技的开放程度也会加大，汽车企业现在要做的更多的工作，其实是整合，以及营销、策划，和企业的管理。

有句话说，真理不可能建立在见解之上，应该先摧毁见解。

在中国汽车行业，程道然和柳汽人所走的道路，每一步都是对知识和概念的颠覆，是摧毁见解收获企业发展的自然和真实，企业前行的每一步都是由智慧推动。