【史文月专栏】谈谈谈判

谈谈谈判谈判是采购职能的重要活动之一，然而，不同人对采购谈判目的及理念的理解却千差万别。有人讲，企业采购谈判是协商Ne...

谈判是采购职能的重要活动之一，然而，不同人对采购谈判目的及理念的理解却千差万别。有人讲，企业采购谈判是协商Negotiation，不应是讨价还价Bargaining，这样的讲法过于较真儿了，其实，这两者没有什么太大的差别，只不过一个名字更高雅，另一个显得低俗而已。事实上，由于企业采购物品或服务的特征不同，使用的购买策略不同，谈判的关注点与理念也就不同。例如，在谈判中经常采用的战术之一“画大饼”，你能区分是协商还是讨价吗？在供应链理念中，谈判目的是与供应商达到双赢，建立长期稳定的合作关系。

由于企业中大多数物品往往是多次重复购买，从供应商认证成本、质量稳定、合作关系等多方面讲，频繁更换供应商会带来更高的成本，甚至是不可能的，这时候，长期关系就显得非常重要，这时候的采购谈判更多的要聚焦在通过双方的合作，例如：联合产品设计优化、共享订单与库存等，我们所推崇的供应链理念就可以大大地发挥了。

但是，当企业采购一个装修项目时（一次性的），你会打算与对方建立长期关系吗？对方会有类似的想法吗？“双赢”理念就好像“吃饱了不饿”一样，是大道理、真理。任何企业或个人，在交易谈判中没有真正想着赔本的。短期“输”不意味长期也“输”，谈判中的某一方可能会有更长远的战略。

根据采购物品或服务的特征，划分采购品类，这是优化企业采购的重要方法。事实上，采购品类，也影响着物品或服务的购买策略，谈判的目标及理念也就要响应的调整。常见的购买策略：一次性采购、现用现购（Spot）、长期协议采购（预估量，不承诺，可理解为采购期权Option）、长期合同（有最小量承诺，或阶梯价格）等等。

采购谈判的实质是什么？我有以下几点看法。



1) 谈判的原因

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是由于买卖双方的信息不对称性，由于企业隐私、规范等因素，导致双方的报盘（offer）不能匹配。这里的报盘包括价格、付款、质量、交期等多个条件，这时候，谈判实质上就是一方在某个条件的退让，换取对方在另一个条件的承诺。例如：买方初始要求是卖方接单后3天货到现场，卖方开价是单价20元；谈判时供应商对提前期的要求很在意，假如买方能提前7天提供比较准确的预测量，卖方的出价同意到单价18元。究其原因，就是卖家可能需要提前购买一些部件才能达到3天交货的要求，买家早期承诺比较准确的预测，使得买家规避一些风险成本。信息不对称性，使得采购谈判的准备环节异常重要，因此有“七分准备三分谈”的说法。有一种极端策略，买家各个条款都不退让，只是让供应商退让，这是买方强势时的一种谈判策略；当然，如果卖方是极端强势，结果正相反。事实上，如果有一方绝对强势，谈判的结果就看弱势方的“讨好度、甜度”和强势方的“大方度、厚度”了，不是吗？在什么情况下买方是强势的呢？谈判准备工作都有哪些？另文阐述。

谈判一般是合同前的活动，合同后的交易，双方的信息越来越对称（极少完全对称），如果双方“都”能有“双赢”思维，更新合同条款，为今后更加长期的合作打下坚实的基础，也会有谈判活动。我坚信的理念之一：未曾有过生意往来，不可轻易承诺长期关系，即“路遥知马力，日久见人心”。在这里，“双方”都有共赢理念很重要，更加精准的讲，这里的“双方”，指的是采购方的老板与供应商的老板，这两个关键人的思想理念。



谈判是一个心理战、博弈的过程。

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买方的谈判者，往往更看重卖方的强势；另一方其实亦然。供应商虽然强势，但通常供应商的销售经理，通常更愿意顺从买方的要求；通过区域代理销售时，供应商会通过区域保护，限制买方跨地域询价购买等，但是，采购员对不同区域的销售价格和条款是否比较过？虽然“串货”比较难，也有很多条件限制，请记住：“串货”并非违法，相反，“串通价格”是垄断行为（这里暂不讨论法律意义上的串通价格）。

谈判过程中很多战术运用，都是给对方心理压力，例如：谈判中断、内部会议、招标中多次标书澄清等。时间拖延战术，造成对方急于签署合同；在谈判地点选择方面，避免对方使用“我决定不了，需要其他部门确认”来拖延时间。其实，这类专注于“心理战、博弈”的谈判技巧，不是供应链管理所关注的重点；适度运用，别人觉得你很聪明，过度使用，别人就会处处防着你。我把这类谈判技巧称之为Trick（戏法，计谋）。这类谈判技巧、战术有很多，由于它们的博弈特征，并不能保证谈判的结果，尤其是当对方更是谈判高手时。孙子兵法有三十六计，但是，孙子并没有告诉我们“何时用何计”取胜。例如，采购谈判的一个战术：“有话语权的人尽量不出席谈判；要求对方谈判者要有充分的授权”，其实是很滑稽的。

另有一些谈判技巧，也称为攻心计；有人运用心理学的研究结果。这方面技巧的运用，适度最好。我曾经接到一些企业老板的需求，希望用两天时间，专门讲述这方面的谈判知识和案例，我告诉他：“如果你的员工真掌握这些技巧了，能否与供应商谈判顺利不能保证，但极有可能学会了怎么与老板谈判。”



谈判过程

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给采购经理提供了极佳的了解供应商产品和市场的机会。当对方的价格、质量或条件不能与我们的期望有差距时，让对方解释产品生产流程、质量保证过程、成本分解结构等，如果能有三家以上的供应商，更可从几家供应商的讲解中，通过比较发现差异，继而触发更多的问题，与供应商进一步谈判沟通。

谈判过程，同样也是采购经理与供应商建立关系的重要活动。通过比质比价，学到供应商的产品和市场知识，合理比价、谈价，用其他供应商的价格或质量优势，与当下的对手比较，尽量不用“我希望你能降到15元等”这样的主观压价；当意识到谈判对手权限无法承诺时，让你的“上级”与对手的上级进行沟通，这就是“过关斩将”战术，但是，一定要征求对手的意见。



关于“压迫降价”战术

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“我们目前面临着困难，需要你们配合。要是不能接受12元的价格，不仅这个合同你们拿不到，以后的合作也会有很大的难度！”，理论上这招“压迫降价”不建议采用。但是实际上，在买卖双方的长期交易活动中，不可避免地有个别项目、订单，买方处于暂时的艰难处境，需要供应商的支持，又遇谈判时间紧迫，这时极可能使用这种战术。

这里有三个要点：

第一，采购员应充分熟悉供应商的成本结构，12元必须是让对方“食之无味、弃之可惜”的价位；

第二，“压迫降价”者应该是基层采购员，以备对方“鱼死网破”拒绝合作时，运用“换人战术”挽回不必要的损失；

第三，供应商同意签约，并能履行合同，与买方积极沟通充分，保证项目或订单成功；这时候，买方应该做什么？我觉得，这样的供应商恰恰是企业寻求的长期合作伙伴的候选者！请问，你们的企业有这样的文化和理念吗？

在课上，我常讲给学员：“如果你从未使用过‘压迫降价’，说明贵企业面临的采购压力不大，做采购还不难；但是，如果你经常使用这个战术，才能谈判成功，后续供货常出问题，也不能与供应商相互理解，更谈不上长期互赢的关系，那么，你的企业很有可能没有核心竞争力。作为采购经理，你该做些什么呢？”

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作者：史文月，来源：供应链的那些事

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