管理不等于建模

工作中经常会被问，某某问题你通过什么工具、什么模型解决。似乎，所有管理问题都能通过建模来解决，如果是这样，管...



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工作中经常会被问，某某问题你通过什么工具、什么模型解决。似乎，所有管理问题都能通过建模来解决，如果是这样，管理也太简单、太机械了，忽略了管理者的智慧。

不可否认，建模对于寻找问题的解决出路是有重要意义的，有助于我们把反复错杂的问题简单化，而找到解决思路。比如，在理解和划分各区域市场格局的时候，如果通过选取合适的指标、建立一个二维模型，就可以帮助我们更快找到适合自己公司的竞争领域。或者在确定产品组合时，通过建模，可以确定公司各产品在公司利润中扮演的角色，从而分配资源。

但是，对于有些问题建模是无法给出正确、准确答案。比如，确定企业的增长速度时，就会发现如果屈从于行业增速或者某个复杂模型，是难以给出究竟是20%合理、还是30%合理。

事实上，市场上那些超常规发展的企业，其发展速度往往不是根据模型计算的数值确定，而是企业家的智慧和直觉。当然这也可以被理解为，企业家在身经百战中不知不觉中形成了自己的模型，如果是这样，这个模型也一定是化定性为定量，而不是通过定量化定量。再比如说，管理者们经常为如何确定业务人员的业绩目标而烦恼。如果单纯按相同增长率确定目标，做相对贫困地区、潜力有限、增长有限业务的人员看上去比较吃亏。但如果单纯照顾地区差异、潜力差异，似乎会助涨业务人员不思进取、鞭打快牛的不利局面。每年底，管理者们就开始头疼，幻想如果通过模型解决分配任务的难题。客观地说，这个目标很难实现，即便实现了，要么代价远远超过产出，要么陷入数据增论的怪圈。对于这些问题，优秀的管理者会通过自己的管理艺术和人格魅力而轻易解决。

所以，我们常说，管理是三分科学，七分艺术。

（文：王敏，北大纵横管理咨询集团合伙人）

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