精益改善也有套路!!!
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有了一条参考产线之后,如何系统性的推行精益?
然后是选团队,选团队这里是有技巧的,因为这项目一般而言是比较系统的,会涉及到各个部门,所以各部门都要参与进来。团队的建立要用项目管理的方式去推行,项目总监一般设立厂长,同时还要涉及到有项目经理,因为需要他全面跟进事情,协调沟通。
那剩下的就是去收集数据,收集数据一般就是做PQPR分析,找八大浪费,然后去用5WHY去分析改善。那这里就涉及到很多IE和精益的工具了,有可能只做线平衡,有可能要优化动作,有可能要设计工作台,流水线,有可能要进行进行排产优化等等,当然还包括布局规划。
这只是第一阶段,P的阶段。
P做完后就去D,那就是去验证,如果要做工作台的,就去做,做完后系统的布线,布线后就要进行试运行,这是D的阶段。
然后时运行就是C的阶段,试运行一般会设立每小时看板,每天反馈问题点,每天总结分析,这是C的阶段。
然后针对问题点进行改善,一般我们会设立一个30天问题跟进表,当然这个每天都会更新,毕竟C和A是持续进行的。
这样,如果一个项目有专人做的话,2个星期可以把这13步走完,最后做汇报总结。但是兼职的话就长一点,一般要一个月。这是我们之前做的行动清单,供大家参考。
我们企业原来都是离散型的,精益这样一轮一轮的基础建线,把产品重新梳理,归线,形成了连续流的流水线,然后把每一款产品的标准产能也做出来了。
这是我们的经验,这是站在精益专员的角度去推行精益基础建线项目,这个需要的权利比较大,因为我们是属于总裁管的,每个项目每个阶段都要由项目组成员向总裁汇报,并且各个部门长,各个厂长都要过来听的。
基础建线是建立起来了,但是这就像冯老师讲的,这只是改善了“标准+浪费”里面的标准,由于推行过程太过着急,只顾着推行,不顾维护,产线很少能够维持下去。
导致这个原因完全可以用冯老师这个 “实际=标准+浪费” 来解释,建议基础建线是把标准提高了,但是实际上由于管理所导致的浪费,却由于太多关注基础建线的铺开,而没有去进行维护,这就导致很多企业由于走得过急而反弹。财务指标还是没有体现出来。
综合来讲,我觉得系统推行这个方法是可行的,并且里面在八大浪费分析的时候,如果能加入二八原则的话,能够更快。但是,这只是进行了标准的改善,改善后,还要去关注C和A的持续进行,也就是每小时看板的使用,分析浪费,找出二八原则,使用冯老师的极速改善,我觉得就更好了,这样浪费部分也解决了。
另外在分享一下每小时的看板给大家。
缺失柏拉图式每天统计导致不达标的原因记录。
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