TA们在麦肯锡的日子
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从麦肯锡离职并不是值得惊讶的事，从冯唐到李一诺，包括麦肯锡中国公司创始人潘望博都曾做过这样的决定。麦肯锡就像一所商界黄埔军校，虽然很多跨国公司在中国都愿意这样形容自己，但麦肯锡的确为诸多企业输出了不少上层管理者。很多人对于麦肯锡为什么可以输出如此之多的高管，感到好奇，今天我们带大家读一读TA们在麦肯锡的日子…
张海鹏（大家熟知的冯唐）：进麦肯锡前，80%的本事自己已经有了
2008年时，张海鹏名片上的职衔已经变为麦肯锡全球董事合伙人。麦肯锡能升到这个职位的人本来就只有大约一成，张海鹏又只累计花了6年时间，比一般人还要快一两年。
麦肯锡的工作多少有点像特种兵。它依靠为企业解决管理上的难题收费，而它解决问题的办法是在短时间内做足够多访谈，搜集足够多数据，做大量分析，来找出结论。
张海鹏觉得自己没选错——他喜欢这份工作。头一两年当咨询顾问时，他时常要做一些例如“中国大型企业怎样管理资金”、“中国大型行业改革开放后的主要趋势”这种让人摸不着头脑的分析。不过，越是上不了手的分析，他越想找出上手的办法——“可能是天生喜欢”。
但这份工作也足够忙。像所有麦肯锡人一样，做咨询顾问的头一年里，张海鹏每周工作90小时，没在晚上两点前睡过，忙得上厕所时也要同时回短信。领着他做项目、开办了麦肯锡中国办公室的那位资深导师则不同：他语速不徐不急，常年一副没什么大不了的样子，一身腱子肉，高尔夫常年维持在80杆以下的水平，“可能是麦肯锡最懒的人之一。”
“懒人”这个标签之后也成功地被贴到张海鹏身上。当他干了一年多升为初级项目经理后，他已经可以保证每天都在晚上一点前睡，早上七八点起。而包括徐海在内的绝大多数麦肯锡人，每天只睡三四个小时，周末补觉，没有多余时间。
徐海从2002年初第一次跟着张海鹏做项目到现在，跟张海鹏相识8年多。“他能不干活儿就不干活儿，能交给别人干就交给别人干。举个例子，他就经常把一些屁活儿交给我干啊。”徐海说，“大懒支小懒嘛。”
直到2003年在飞机上遇到当时招商局国际的CEO，对方此后邀请他加盟时，张海鹏还没动过跳槽的念头。他已经以正常的升迁速度成长为一名称职的项目经理。他不仅善于派活儿，也能考虑组员的利益，给予指点帮助成长；他每天和每周回顾项目进展情况，能够控制进度准时交货。他以三四个月一个活的速度在3年内干了小十个项目，觉得颇有乐趣、见识大长。指点江山的感觉很不错，只是，他从未真正在企业工作过。
当时徐海也打算跳槽。在一起吃饭时，张海鹏把职位、薪水等四五项指标一条条摆出来，逐一分析利弊。考虑了几个月后，张海鹏决定去招商局，除了薪水职位不错外，主要是因为“想有更多经历”。
一年多后，招聘自己的CEO离职了，张海鹏也随之离开招商局，回到麦肯锡。2006年底，当他按正常速度升为资深项目经理，开始更多地接触客户高层时，招商局经历带来的好处很快显现出来。
徐海之后也回到麦肯锡，2007年作为项目经理跟张海鹏再次合作，他诧异于此时客户对张的极度信任。5年前他们第一次合作时，张海鹏已经很招客户喜欢，但这一次，客户对他的喜欢已经修炼到一个更高的境界。徐海用漂亮姑娘和红颜知己来比喻前后状况的巨大区别：最开始客户是觉得这小伙子能干，是像欣赏漂亮姑娘那种喜欢；之后则更像soul mate，会告诉他自己的困惑，聆听他的意见。
在麦肯锡内部有一个公认张海鹏做得最好的项目，他跟该客户的三四名最高层建立了极好的关系和互信，结果这家客户成了张海鹏的长期客户，每年都有多达三五个项目给他做。“即使在整个麦肯锡中国，这也是非常罕见的。”徐海说。张海鹏就此坐上了职场直升机，从2006年底任资深项目经理，到升为副董事合伙人、董事合伙人，只用了大概一年半。
麦肯锡有个关于信任的公式：信任=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向。徐海认为赢得客户信任的关键，也是张海鹏相较其他麦肯锡人最大的特点，是“更贴近客户的实际”、“更理解生意人的心思”、能“设身处地地为客户着想”、“没有太多自我”。但张海鹏说，进麦肯锡前，80%的本事自己已经有了。这跟他第一次读MBA案例时情形没什么两样。
李一诺：价值观的重要性，再强调也不为过
96级清华本科，UCLA生物学博士， 2005年7月加入麦肯锡，6年成为麦肯锡全球合伙人。2015年4月离开麦肯锡。
价值观也就是“value” 的重要性，再强调也不为过。麦肯锡招的都是有能力的聪明人，管理聪明人，在根本上不能靠流程规定，要靠 “价值观”。
麦肯锡每年有一天是 “values day”，就是全球所有员工有一天不工作，专讲 “values”，和我党的组织生活差不多。我当时在美国入职，在洛杉矶这个 “纸醉金迷” 的地方知道公司这传统，还是很震惊了一下的。
麦肯锡的的核心价值观在网站上有，这里我不给大家讲官方版，讲讲我自己感受最深的几个。
Meritocracy
Meritocracy这个词我们翻译成 “任人唯贤”，我觉得不是特别准确，它的核心意思就是看一个人内在的能力和努力，而不是出身、家庭背景这些外在的东西。
我自己就是这一条的受益者。想想我当年进麦肯锡，没有任何工作经验，更没啥背景。公司对所有招进来的人一视同仁，既然给了你offer，就是觉得你有潜力会成为合伙人，会成为一个leader，不论你的肤色、语言、国籍、教育背景。
其实说到底，这种做法不算什么特立独行。不过在现在这个颇有些浮躁，什么事情都要 “大” 要 “快” 的社会，能坚持这一点慢慢耕耘，给出色的年轻人一条 “meritocracy” 的上升通道，是件难得的事情。
Apprenticeship& Mentorship
咨询，说到底是一个手艺活——从结构化解决问题的能力，到有效沟通，一直到 “战略思维”，其核心都是通过 “先入行“ 带 ”后入行” 的 “言传身教” 来传承的。
另外一个麦肯锡合伙人说过，好的咨询师是有口碑、有情怀、有逼格的手艺人。我觉得说的很贴切。
由于麦肯锡的培养人的机制，每一个 “领导” 都是从第一年的商业分析员(BA — Business Analyst) 或者咨询师 (Associate) 开始做起的。
现在公司招很多experiencehire (有行业经验的人)，但哪怕是招来直接做合伙人，还是要求在入职以后能在比较短的时间里从 Associate 向上做一遍。所以大家都知道在入职之初开始的成长是怎么回事。
做Associate的时候是EM (项目经理) 手把手带，做EM的时候是ED (engagement director, 一般都是副董事和合伙人) 手把手带。
“培养人” 是公司文化里很核心的一部分，越是 “资深” 越如此。
麦肯锡对咨询师没有 ”人力资源“ 部门，有的是 “职业发展” 团队。这个团队是麦肯锡内部的 “引擎”，让Apprenticeship和Mentorship 能够在每天在每个团队里运转。
我有一个理论，就是不论在哪儿，决定你职业满意度的东西，其实不是公司的牌子，更不是职位待遇 (当然待遇很重要)，而是你周围的4-6个人，包括你最近的 “上级”，你合作多的 “平级”，和你最近的 “下级”。
在这几个人里，如果能有全力支持你的mentor导师，有无间的朋友，有得力干将，你就是职场最幸福的人了。Apprenticeship+ Mentorship 的人才培养模式，使得这种 “幸福” 的几率大大增高。
回顾这十年，我在不同的时候，这 “4-6个人” 在变，但总是有，所以很幸运。特别幸运的是遇到的 mentor，在我各种迷惑和动摇的时候以不同的方式推我一下或拉一把。
Perfectionism
我在以前的一篇文章里写过“麦肯锡到底招什么样的人”，说的难听一点，麦府招的人都很 “贱”。其实这个 “贱” 的意思就是追求完美。
对一件决定要做的事，做到你能做的最好。
我觉得任何一个“品牌” 的建立，都是需要一种 “偏执” 的。麦肯锡的这种 “完美” 就是一种偏执。
麦肯锡工作时间长，当然一方面是 “时间紧任务重”，另一方面就是对自己要求高。
我记得当年做EM的时候，一个项目的客户很友好，对我们做的东西也都很满意，有些东西我就觉得 “差不多就行了"。当时给我们合伙人做problem solving session (就是我们内部工作会)，他挑了很多毛病。我很有些不服，说客户都没意见了。
他说的一句话我现在都记得："如果我们只是以客户没意见为标准，我们早就不是麦肯锡了。” 所以你看，自觉自虐到骨头里。
作为公司，追求完美，还有一个深层原因，就是相比其他专业服务公司 (财务、报税、法律)，咨询是公司的一个“discretionaryspending“，就是不是一定要花的钱。
企业请律师、财务、税务顾问经常是必须的，但没有任何法律要求你什么事情一定要找咨询公司。所以咨询行业，能立足，完全得靠自己“有用”。
要想长期有用，就得对自己高要求。
如何实现这”完美“呢？
在工作方式上，除了对自己要求高，和有一套方法论之外，麦肯锡还有一条极具特色的要求，叫做 “Obligation to dissent” 就是说如果你对问题有不同意见，你有义务(注意，不是权利) 说出来。
大家互相”挑战“、讨论，寻找新的事实、数据，从新的角度考虑问题，直到我们能达到的最好答案。
Idealism
麦肯锡一定程度上是商业世界里的“象牙塔”。这不是说不食人间烟火，而是说麦肯锡对发现和解决问题的态度，是脱离了“眼前利益”的。
包括公司最终考核合伙人，最核心的维度也是“impact” (影响力) 这个看起来极虚的东西。所谓的 “impact”，最终是对客户有长期显著的帮助。
我们不是不"赚钱”，只是相信如果做的是对客户真正有价值的事，钱是会来的。
“理想主义”有几个表现:
§ 一是考虑“大问题”
麦肯锡每年会花大功夫和银子去研究会对经济和商业产生深刻和巨大影响的问题。
麦肯锡研究院就是一个例子。研究的问题内容很广，一个例子是"城市化"。这个近几年在中国大家耳熟能详的问题，麦肯锡在08年左右就开始着眼着手研究了。
§ 二是以“个人和内在”为最终动力
新合伙人有NewPartner Orientation，我去的时候想，好了，现在要看公司账本了，要和我们谈"number"了。
不过这一周的Orientation做的只有一件事，就是让每一个人深究我们的"DeepIntent”，说俗一点，就是如何定义自己的人生价值。 然后以这为起点，规划自己想做一个怎样的合伙人 。
§ 第三就是总存“善意”
不管是对客户的问题，对客户的个人，还是对我们自己的同事。一切的基本假设是“善” ——就是客户是想做有价值的事情，个人是希望能做到最好，是上进的。
人就是这么一种动物，年轻的时候瞎着急，然后才慢慢找到自己。
我的这段成长是在麦肯锡，写写这段经历，也算给自己告个别。
蔡建颖：麦肯锡核心价值：Impact（有效）
清华本科，INSEAD读了个MBA。2013年进入麦肯锡，开始高强度的工作。每天睡觉应该不到6个小时，平均应该是5个多小时，就差不多这样过来。做的非常苦，就是高强度。学到的东西也蛮多的，这个过程需要打鸡血。
2016年进入中国平安集团下的一个创业公司。工作强度和麦肯锡差不多一致，而且感觉压力更大一些。在这里的话是做一些互联网金融相关的一些创业。在这边的话负责战略与商务智能，两个大的团队。这是我总体的一个情况。
麦肯锡核心价值：Impact（有效）
麦肯锡有一个核心的价值，我们自己还是很认可的，就是有效。大家认为麦肯锡高大上，但实际上麦肯锡很务实的，大家看我吃的东西，不会觉得高大上。二十年前的话可能还是说过来定个方向，现在已经完全改掉了，就是做的东西对客户要有效果，这个我们是怎么做的。
一个的话就是合伙人，麦肯锡合伙人也是挺苦的，会深度参与项目方案的讨论。
方案的解决在内部设定了很高的level，每天的方案都会迭代，一周也许会更替两三个版本。面对客户时很少会有回答不上的问题。学习也是很主要的，对新人来讲要有非常快的学习能力。这个行业要的知识面还是比较广的。要有一周、两周可以面对客户，一个月后面对CEO交流的能力。
提倡与客户团队一起工作，与客户要有长久的信任关系。真正去理解客户的业务，设身处地为其考虑。
任务中基于独立顾问价值进行负责任的方案推荐。方案有时会面临争议的情况。过程中对一些真正的东西还是需要坚持的，要进行合适交流来解决问题。提出方案就是抱着要落地、且是真的要落地的情况做出。在麦肯锡的话信赖也很重要，也要有勇气，说对的话。信赖二字不是随随便便出来的，很多时候信赖是吵出来的。开始意见不一，但后来证明我们是对的。沟通也要有方式方法。
安宅和人：在麦肯锡工作时，日子过得相当“刺激”
我在麦肯锡咨询公司服务近 11年，长期以来都在消费者营销领域担任管理顾问，这当中还曾担任公司内部新进顾问的导师，指导问题解决与图表制作等问题。
我很幸运，进入麦肯锡之后负责消费者营销这个领域，与我关注的“人的感知”有密切的关系。即便不是进行脑科学研究，但由于实际接触到人，也可以去了解他们受什么影响而起心动念。
在麦肯锡工作时，日子过得相当“刺激”。不过，我一直有“想回到科学界”的想法。心想：“照这样工作下去，如果一直没有获得博士学位，恐怕会后悔一辈子……”
进入公司后第四年，我突然有了强烈的念头，开始准备重回校园进修；加上大学时代的恩师推荐，我决心从麦肯锡离职、赴美进修。可能也是因为我特殊的经历奏效，之后成功进入了在脑神经科学研究领域享有盛誉的美国耶鲁大学（Yale University）。
为了获得学位好不容易再次跑遍大学内各个研究室，最后进入了一位新进教授的实验室。新进教授跃跃欲试，但还没有指导学生的经验，而我挑战的是风险很高的题目，没想到一举成功。在开始研究之后，就听到学位审查委员会的教授们对我说：“You are done!”（你已经可以毕业了！）
一般来说，完成论文、取得博士学位，平均需要六至七年，我之所以能够以三年九个月的时间过关，一半是好运，剩下的一半必须归功于在麦肯锡工作时所受的思考训练和学到的问题解决技巧。
当时，原以为这辈子就这样一直当个科学家直到终老，但是，人生际遇真是无法预测。
2001年 9月 1日，美国发生“9•11事件”。我重返日本麦肯锡工作。
再次回到麦肯锡，每天还兼任公司内部教育培训。2008年，因偶然的机会，我调职到日本雅虎（Yahoo! JAPAN）担任首席运营官，离开了麦肯锡。
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